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Méthode ♦ Kit de productions

Organiser les ressources au sein d’un secrétariat pour assurer la réalisation de l’ensemble des tâches

Glossaire

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De nombreux modes d’organisation peuvent être envisagés pour les secrétariats médicaux de deux agents ou plus. Leur pertinence varie selon la taille du secrétariat, ses tâches et ses objectifs. Il est donc important de faire un choix éclairé pour assurer la réalisation de l’ensemble des missions de son secrétariat. Cette fiche propose de répondre aux questions suivantes :

  • Comment répartir les tâches au sein du secrétariat pour en assurer une réalisation efficace et continue ?
  • Comment réaliser une maquette d'organisation ?
  • Quelle est la taille idéale d'un secrétariat ?
  • Comment gérer les effectifs et les absences ?
  • Comment gérer la polyvalence des secrétaires et l'inaptitude ?

Cible

  • Cadre de santé
  • Cadre de Pôle
  • Responsable du secrétariat médical
  • AMA

Enjeux

  • Avoir une organisation efficace des ressources en période d’activité normale comme en période d’activité réduite

Indicateurs de suivi

  • Délais d’envoi des courriers
  • Taux d’appels répondus/non répondus
  • Taux de satisfaction des médecins

Kit Outil / REX

Pré-requis

  • Connaître les effectifs du secrétariat et le périmètre des activités à couvrir (spécialités, activités et tâches)
  • Avoir défini l’organisation cible à l’échelle de l’établissement et établi des objectifs institutionnels clairs (amplitude de couverture des accueils physique et téléphonique, taux de réponse au téléphone, délais d’envoi des courriers, etc.)

Clés de la réussite

  • Impliquer les agents dans la construction de l’organisation
  • Quantifier le juste besoin sur chaque tâche pour en assurer la réalisation avec les effectifs disponibles

Thèmes et fiches associés

 

Sommaire

1.     Choisir un mode d’organisation

1.1.       Les principaux modes d’organisation : avantages et inconvénients

1.2.       Exemple de mise en pratique : choix d’une organisation mixte

2.     Organiser la continuité des tâches en cas d’absence

2.1.       Modes d’organisation possibles en cas d’absence

2.2.       Définition de règles pour les absences programmées

3.     Construire une maquette organisationnelle

3.1.       Processus de construction d’une maquette organisationnelle

3.2.       Gestion de la polyvalence et de l’inaptitude

4.     Réaliser le planning des agents

 

 

Actions pour la mise en oeuvre

1. Choisir un mode d’organisation

Plus la taille du secrétariat est importante, plus le besoin de structuration de l’organisation se fait sentir. Ainsi, pour tout secrétariat comptant deux agents ou plus, il est primordial de réfléchir à un mode d’organisation adapté à sa taille et à ses missions. 
 

1.1. Les principaux modes d’organisation : avantages et inconvénients

Les principaux modes d’organisation des agents au sein d’un secrétariat médical sont présentés dans le tableau ci-dessous :

Mode d’organisation Par tâche Par activité Par spécialité Par médecin
Description

Les agents se consacrent chacun à une tâche spécifique (avec éventuellement des tâches secondaires) sur une période donnée. Ils peuvent tourner sur les différentes tâches (toutes les demi-journées/tous les jours/toutes les semaines…)

Ex : un agent est dédié à la frappe sur une journée, un autre à l’accueil physique, etc.

Les secrétaires se répartissent le travail par activité, pour laquelle ils gèrent l’ensemble des tâches. Ils peuvent également tourner.

Ex : Au sein d’un service de pédiatrie, un agent gère l’ensemble des tâches liées à la consultation, un autre l’ensemble des tâches liées à l’hospitalisation, etc.

Les agents se répartissent le travail par spécialité : chacun gère l’ensemble des tâches liées aux activités de cette spécialité.

Ex : Un agent s’occupe de l’ensemble des tâches liées aux consultations et des hospitalisations pour le service de cardiologie, l’autre pour la pneumologie.

Chaque secrétaire prend en charge toutes les tâches liées à l’activité d’un (ou plusieurs) médecin(s).

Ex : L’agent s’occupe de la prise rendez-vous, la frappe et de la gestion dossier pour les consultations et les hospitalisations du Dr. X.

 Avantages

Organisation et volume d’activité :

 

  • Organisation du temps simplifiée
  • Evite les interruptions. Ex : répondre au téléphone pendant la frappe
  • Permet de gérer un plus grand volume d’activité

 

Gestion RH :

  • Permet de gérer la non-polyvalence éventuelle
  • Continuité des tâches facilitée en cas d’absence
  • Cohérence géographique avec le lieu de prise en charge

Intérêt du poste :

  • Suivi du parcours patient dans sa globalité 

Intérêt du poste :

  • Suivi du parcours patient dans sa globalité

Organisation et volume d’activité :

  • Un seul interlocuteur pour le médecin et pour le patient
  • Connaissance des habitudes du médecin et gestion forte de ses spécificités
 Inconvénients

Intérêt du poste :

  • Peu de continuité dans le suivi de la prise en charge du patient

Gestion RH :

  • Organisation non compatible avec une équipe de moins de 3 agents  

Intérêt du poste :

  • Pas de suivi du parcours du patient dans sa globalité

Organisation et volume d’activité :

  • Dérangements car tâches en simultané Ex : en consultation, accueil physique + téléphonique + frappe
  • Le médecin n’a pas de référent unique

Gestion RH :

  • Pas possible quand moins de 2 agents : difficultés en cas de congés
 Organisation et volume d’activité :
  • Dérangements car tâches en simultané Ex : en consultation, accueil physique + téléphonique + frappe

Gestion RH :

  • Pas possible quand moins de 2 agents : difficultés en cas de congés
 Organisation et volume d’activité :
  • Continuité des tâches difficile en cas d’absence : activité médecin-dépendante, connaissances centrées sur un agent
  • Dérangements car tâches en simultané Ex : en consultation, accueil physique + téléphonique + frappe
  • Moins d’activité absorbable (en volume)
  • S’il y a plus de médecins que de secrétaires : volume d’activité important, prise de congés difficile (en même temps que tous les médecins)

 

En fonction du périmètre couvert par le secrétariat, certains modes peuvent ne pas être compatibles.

Vous trouverez dans le Kit Outil joint à la fiche un retour d'expérience détaillant une organisation par tâches

1.2. Exemple de mise en pratique : choix d’une organisation mixte

Dans les faits, il n’y a pas d’organisation idéale parmi les modes précités qui prévaut sur tous les autres. L’important est de trouver la juste organisation au regard des missions du secrétariat et du nombre d’agents qui le composent. Bien souvent, l’organisation retenue sera composée d’un mélange des organisations mentionnées ci-dessus.

Donnons quelques exemples d’organisation mixte :

  • Organisation mixte tâche/médecin : si les secrétaires sont organisées par tâches, les médecins doivent savoir à qui s’adresser. Chaque médecin pourrait donc avoir une secrétaire référente ou bien tous les médecins devraient s’adresser à la secrétaire occupant l’accueil physique un jour donné.
  • Organisation mixte activité/tâche : un agent s’occupe de l’accueil téléphonique de l’ensemble de la spécialité pour libérer les autres, un autre s’occupe des consultations (accueil physique et frappe en temps réel).
  • Organisation mixte spécialité/tâche : un agent fait l’accueil physique pour plusieurs spécialités mais chaque accueil téléphonique et la frappe sont gérés par les secrétaires de chaque spécialité.

Sur le terrain, il a été observé qu’un mode d’organisation mixte donne satisfaction. Il s’agit d’une organisation qui repose sur des postes pensés par tâche, de manière à garantir l’efficacité, en conservant éventuellement quelques postes spécifiques à une spécialité ou une activité selon les particularités de l’établissement (objectifs, contraintes architecturales, etc.).

A cela s’ajoute un système d’agents référents pour que les médecins sachent à qui s’adresser : un agent fixe peut servir de référent pour les chefs de pôle / chefs de service. On peut éventuellement identifier un agent occupant chaque jour un poste donné qui répondra aux requêtes des autres médecins.

Une méthodologie décrivant comment construire une organisation pas à pas est disponible au paragraphe 3 ci-dessous.


2. Organiser la continuité des tâches en cas d’absence

Il est indispensable de prévoir une organisation permettant d’assurer la continuité des différentes tâches lorsque l’effectif est réduit, que les absences soient programmées (congés annuels ou RTT) ou non.

2.1. Modes d’organisation possibles en cas d’absence

Il est important d’avoir défini quelles tâches doivent être absolument assurées et lesquelles pourront être réalisées en différé.

Différents modes d’organisation permettent d’assurer la continuité des tâches jugées primordiales en cas d’absence d’un ou plusieurs agents :

  • L’auto-remplacement : les agents ne prennent pas leurs congés en même temps, et ceux qui restent récupèrent les tâches primordiales de ceux qui sont en congés.
  • L’organisation avec un autre secrétariat : certaines tâches, auparavant définies par un accord clair, sont transférées à un autre secrétariat en cas d’absence. Cette modalité est particulièrement adaptée aux secrétariats disposant de moins d’1,5 ETP.
  • L’appel à un pool : un agent d’un pool récupère une tâche ou bien remplace complètement l’agent manquant.
  • La maquette d’organisation adaptée : une maquette organisationnelle prévoit la répartition des tâches à effectif réduit, peu importe le poste laissé vacant. Des règles sont fixées afin de prévoir la fermeture de postes et la redistribution des tâches en cas d’un, deux, ou plus d’absents.

Le mode d’organisation choisi dépend évidemment des missions du secrétariat concerné, de ses liens avec les autres secrétariats de l‘établissement, de l’existence de pools, et de sa taille.
En effet, les trois premiers modes sont particulièrement pertinents dans le cas d’un secrétariat de petite taille (2 agents ou moins), là où un grand secrétariat aura défini une maquette adaptée.
La maquette d’organisation adaptée est le mode le plus aisé pour les agents restants. Il présente de plus comme avantage fort de maintenir l’activité au sein de l‘entité où toutes les compétences sont déjà réunies.

2.2. Définition de règles pour les absences programmées

Pour les absences programmées, il est important d’avoir des règles claires et connues de tous. L’objectif est de garantir à tout moment un effectif minimum pour pouvoir réaliser la maquette.
Il s’agit donc d’essayer de lisser les absences sur l’année en définissant un nombre maximum d’absences (congés annuels ou RTT) possibles en même temps, au sein d’une même équipe. Le nombre d’absences tolérées est à déterminer en distinguant les périodes d’activité normale des périodes d’activité réduite où plus d’agents peuvent être absents simultanément sans mettre en péril le fonctionnement du secrétariat.


3. Construire une maquette organisationnelle

3.1. Processus de construction d’une maquette organisationnelle

Vous trouverez ci-dessous une méthode permettant de construire une maquette organisationnelle adaptée à votre secrétariat médical. Les étapes « tâches à réaliser » et « effectifs disponibles » peuvent être réalisées dans l’ordre souhaité (1-2-3 avant 4-5-6 ou 4-5-6 avant 1-2-3).

 

Pour vous aider dans la construction de la maquette organisationnelle, vous trouverez dans le Kit outil l'outil ANAP « Maquette et calcul effectifs non médicaux ». 
Il est accompagné d’un retour d’expérience sur l’utilisation de l’outil ANAP et les résultats associés : REX - Exemple utilisation outil ANAP et résultats .

Vous trouverez également joint à cette fiche  un exemple de maquette organisationnelle . Sur chaque onglet sont indiquées les étapes de la démarche ci-dessus correspondant au contenu de l’onglet. Le dernier onglet donne un exemple de planning des agents, comme décrit au paragraphe 4.


3.2. Gestion de la polyvalence et de l’inaptitude

L’organisation de la polyvalence (quels agents peuvent tourner sur quels postes) devra être clairement et explicitement définie dans le planning du secrétariat, et partagée avec les ressources tant dans son principe que dans ses éventuelles évolutions. Elle doit être discutée et travaillée avec les équipes, selon leur niveau de formation et leurs compétences sur chacune des tâches attendues.

La polyvalence au sein d’une équipe présente les avantages suivants : 

  • Facilite l’organisation des remplacements dans leur globalité, pour les congés mais aussi pour les absences inopinées, car plusieurs agents sont formés sur chaque poste ;
  • Permet l’accroissement et le maintien des compétences des agents ;
  • Donne à chaque agent une meilleure maîtrise du processus global et ainsi fluidifie l’interface entre les postes ;
  • Evite la saturation et répartit la charge de travail équitablement. En effet, certains postes de travail peuvent être vus comme plus lourds que d’autres.

En fonction de la taille de l’équipe, des impératifs de formation et des aptitudes, il est possible d’envisager des polyvalences totales (tous les agents tournent sur tous les postes) ou partielles (certains agents ne prennent jamais certains postes).

Il faudra cependant être attentif aux points suivants dans une organisation polyvalente : 

  • Eviter certains glissements de tâches préjudiciables à la qualité de la prise en charge ;
  • Limiter les pertes d’information liées à la multiplication des interfaces ;
  • Assurer la continuité du service en dépit de la variabilité des effectifs présents.

En parallèle, il est important d’identifier ou de prévoir des postes de travail adaptés aux agents qui ont des restrictions particulières. Par exemple, de l’accueil téléphonique pour un agent présentant des troubles musculosquelettiques incompatibles avec le transport de dossiers.

Ce type d’aménagements est à prendre en compte dès la construction des postes de travail (à l’étape 7 de la méthode décrite précédemment).
Il faudra cependant s’assurer que d’autres agents sont également formés à ces postes dits « aménagés » ou « adaptés » pour gérer les absences.


4. Réaliser le planning des agents

Il s’agit de la déclinaison pratique de la maquette organisationnelle. Les différents agents du secrétariat doivent être positionnés sur les postes à pourvoir, en fonction de leur polyvalence et éventuellement de leurs appétences dans la mesure où un consensus est trouvé au sein de l’équipe.

Ce planning est à réaliser tous les mois pour le mois suivant, pour permettre la gestion horaire des ressources et une équité entre les agents, la gestion des absences programmées et pour permettre un roulement sur les postes encourageant la polyvalence des agents.

Pour vous aider dans la construction du planning, vous trouverez dans le Kit Outil l'outil ANAP « Planning personnel non médical ».

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