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Méthode ♦ Kit de productions

Adapter les ressources aux besoins pour gérer l'activité

Glossaire

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Les différents secrétariats médicaux d’un établissement peuvent avoir des périmètres d’activité très variés. Il est donc souvent difficile de comparer leur activité pour répartir justement et objectivement l’ensemble des agents à l’échelle de l’établissement.
Dans cette fiche, nous répondrons aux questions suivantes :

  • Comment mettre en adéquation les ressources pour réaliser l'activité (en lien avec les outils en place et les cibles institutionnelles) ?
  • Comment anticiper l’impact d’une augmentation/diminution/création d’activité sur la charge de travail pour les secrétariats médicaux ?
  • Comment objectiver les besoins supplémentaires ? 
  • Comment identifier des marges de manœuvre organisationnelles ?

Cible

  • Directeur de l’établissement
  • Responsable du secrétariat médical
  • Cadre de pôle 
  • Cadre de santé

Enjeux

  • Affecter les justes ressources au secrétariat médical pour qu’il remplisse les missions qui lui sont confiées, au regard des outils mis à sa disposition

Indicateurs de suivi

  • Nombre d’ajustements annuels d’effectifs faisant suite à une analyse de volume d’activité à gérer

Kit Outil / REX

Pré-requis

  • Connaître les ressources théoriques et réelles des différentes entités de l’établissement
  • Connaître le périmètre d’activité de chaque entité

Clés de la réussite

  • Associer les agents des secrétariats et de l’encadrement aux étapes préparatoires afin de garantir la fiabilité des hypothèses et favoriser l’adhésion à la démarche
  • Travailler en lien étroit avec le DIM et le contrôleur de gestion notamment pour la cartographie des données d’activité
  • Eviter toute diffusion hâtive des résultats
  • Prendre du recul sur l’analyse, en raisonnant de manière transverse et dans l’intérêt de l’institution

Thèmes et fiches associés

 

Sommaire

1. Préambule 

2. Analyse de l’activité actuelle des secrétariats 

2.1. Méthodologie du nombre de médecins par ETP secrétaire 

2.1.1. Préparer les données d’entrée

2.1.2. Interpréter les résultats 

2.2. Méthodologie des Unités d’Œuvre 

2.2.1. Préparer les données d’entrée 

2.2.2. Déterminer le volume d’unités d’œuvre géré par les secrétariats

3. Interprétation des résultats des deux méthodes – Limites et précautions 

3.1. Prérequis : identification des secrétariats aux activités comparables 

3.2. Analyse comparative

3.3. Cas particuliers 

4. Utilisation prospective pour les deux méthodes 

4.1. Evaluer l’impact d’une évolution d’activité

4.2. Dimensionner un nouveau secrétariat

4.3. Evaluer l'intérêt de la mise en place de nouveaux outils

 

Actions pour la mise en oeuvre

1. Préambule 

Il existe plusieurs méthodes d’analyse de l’adéquation entre les ressources affectées aux secrétariats médicaux et l’activité. Nous pouvons notamment citer des analyses :

  • du nombre de médecins par ETP secrétaire ;
  • par Unités d’Œuvre (U.O) ;
  • par benchmark ;
  • de volumes d’activité de frappe, téléphone, … ; 
  • etc.

Chacune des méthodes présente des intérêts et des limites. Dans la suite, nous allons présenter en détail la méthodologie du nombre de médecins par ETP secrétaire et la méthodologie par Unités d’Œuvre.

 

2. Analyse de l’activité actuelle des secrétariats

2.1. Méthodologie du nombre de médecins par ETP secrétaire 

Cette méthodologie offre une vision macroscopique de l’adéquation des effectifs des secrétariats. Le principe de cette méthodologie est de considérer qu’un médecin génère une quantité de travail comparable pour un secrétariat, quelle que soit sa spécialité.
On peut alors regarder, à l’échelle des pôles ou à l’échelle des secrétariats, le nombre d’ETP médecin par ETP secrétaire et ainsi obtenir une première vision de la répartition des agents entre les services.

 

2.1.1. Préparer les données d’entrée

La préparation des donnés d’entrée rejoint en grande partie la réalisation de la cartographie des secrétariats médicaux de l’établissement, détaillée dans la fiche Pilotage et gouvernance des secrétariats médicaux ? Définir le schéma d'organisation des secrétariats médicaux à l'échelle de l'établissement .

Pour chaque secrétariat, les données à récupérer pour réaliser l’analyse sont les suivantes :

  • Ressources théoriques affectées :

Il s’agit du nombre d’équivalent temps plein (ETP) affecté à chaque secrétariat d’après la base de la Direction des Ressources Humaines (DRH).
Cette base n’étant pas forcément mise à jour de façon régulière, il est possible qu’elle comporte des différences avec la réalité du terrain.

  • Ressources réelles mobilisées sur le terrain :

Il s’agit du nombre réel d’ETP mobilisé sur chacun des secrétariats.
Les arrêts longs non-remplacés ne doivent pas être comptés mais il est tout même important de les identifier pour l’interprétation des résultats. De la même manière, s’il existe un « pool » de secrétaires au sein de votre établissement et que ce pool intervient de manière récurrente dans un ou plusieurs secrétariats, il faut évaluer le nombre d’ETP auquel cela correspond.
Le moyen le plus sûr pour accéder à cette donnée est de visiter les secrétariats un à un et de valider avec les agents et le cadre du service (ou autre personne responsable) le nombre réel d’ETP travaillant pour celui-ci.
L’objectif étant de déterminer la charge de travail réelle par ETP, nous utiliserons ces données pour réaliser les traitements et les analyses.

  • Le nombre d’ETP médecins et internes gérés par chaque secrétariat :

Tout comme les secrétaires, il s’agit là du nombre réel d’ETP médecins et internes intervenant dans les services gérés par les secrétariats.

 

2.1.2. Interpréter les résultats 

Une fois ces données récupérées, il est possible de déterminer le nombre d’ETP médecins et internes gérés par 1 ETP secrétaire : 

  • Au global sur l’établissement ;
  • Sur chacun des pôles ;
  • Sur chaque secrétariat.

Ces résultats peuvent être interprétés de deux manières :

  • En les comparant à des données de benchmark d’autres établissements avec des activités comparables ; 
  • En comparant les résultats entre pôles ou entre secrétariats sur un même établissement.

L’interprétation des résultats doit se faire avec précaution : de nombreux paramètres peuvent justifier un écart du nombre d’ETP médecins gérés par ETP secrétaire, comme par exemple les tâches confiées au secrétariat, l’organisation interne des secrétariats, leur niveau d’équipement, les spécificités inhérentes aux spécialités, le nombre de médecins (en absolu), etc.

Exemple :

a. Etude du nombre d’ETP médecins et internes par ETP secrétaire sur différents pôles d’un même établissement :

  Chirurgie Médecine Médico-technique Mère-Enfant Gériatrie Médecine interne Urgences-Réa-Psy Total
ETP secrétaires 19,1 16,5 11,2 6,8 5,4 4,5 4,1 67,6
ETP médecins + internes 33,05 29,4 15,8 19,1 9,4 9,9 40,5 157,15
ETP médecins + Int / ETP secrétaires 1,7 1,8 1,4 2,8 1,7 2,2 9,9 2,3

Pour cet établissement on constate qu’en dehors du pôle Urgences-Réa-Psy, chaque ETP secrétaire gère en moyenne entre 1,4 et 2,8 ETP médecins et internes.

b. Benchmark - Comparaison du nombre d’ETP médecins et internes par ETP secrétaire au global avec d’autres établissement :

 

L’établissement étudié (le « CH2 ») se situe parmi les 2 établissements présentant la valeur la plus importante sur ce ratio.

 

2.2. Méthodologie des Unités d’Œuvre 

Le principe de l’analyse par Unités d’Œuvre consiste à pouvoir comparer la charge de travail des secrétariats. Or les secrétariats médicaux peuvent avoir des périmètres d’activité très variés au sein d’un même établissement : certains gèrent des activités d’hospitalisations, d’autres de consultations, d’autres encore les deux, etc. Il est donc nécessaire de se doter d’une unité de mesure commune permettant de comparer la charge de travail de l’ensemble des secrétariats entre eux.
L’Unité d’Œuvre (U.O) que nous utiliserons sera « l’équivalent consultation ».

La méthodologie consiste à associer, à partir des données d’activité de l’établissement (nombre de consultations, nombre d’hospitalisations, etc.), un volume d’U.O à chaque secrétariat. Ce volume sera ensuite rapporté à l’effectif du secrétariat. Cela permettra d’obtenir un nombre d’U.O géré par 1 ETP pour chacun d’entre eux, et ainsi une mesure comparable d’un secrétariat à l’autre.

 

2.2.1. Préparer les données d’entrée 

La préparation des données d’entrée rejoint en grande partie la réalisation de la cartographie des secrétariats médicaux de l’établissement, détaillée dans la fiche Pilotage et gouvernance des secrétariats médicaux - Définir le schéma d'organisation des secrétariats médicaux à l'échelle de l'établissement .

  • Périmètre des secrétariats

Tout comme pour la méthodologie du nombre de médecins (cf. paragraphe 2.1), il faut avant tout récupérer les données sur les ressources affectées à chaque secrétariat : ressources théoriques affectées et ressources réelles mobilisées sur le terrain.

Par ailleurs, afin de pouvoir affecter aux secrétariats la charge de travail générée par leur périmètre d’activité, il est essentiel de récupérer également les activités gérées par secrétariats, c’est-à-dire de relier chaque unité fonctionnelle (U.F) à un (ou plusieurs) secrétariat(s).
Ce travail peut s’avérer très complexe et il est par ailleurs indispensable à la suite de l’analyse. Nous vous recommandons donc d’y apporter une attention toute particulière.
Si la cartographie comportant ces informations n’a pas été réalisée, la récupération de ces informations s’effectue par des entretiens avec chaque secrétariat.
Vous trouverez ci-dessous (cf. Figure 1) un exemple de tableau reliant chaque U.F à chaque secrétariat par type d’activité.

  • Activité des secrétariats

Les données d’activité associées à chaque U.F doivent être récupérées auprès du DIM ou du contrôleur de gestion. Nous vous conseillons de travailler avec les données de la dernière année écoulée.
Le type d’activité de chaque U.F doit être précisé parmi à minima les catégories suivantes:

    • Consultations (CS)
    • Hospitalisations (HC)
    • Hospitalisations de jour (HDJ)

Il est possible de rajouter des catégories (par exemple : explorations fonctionnelles, endoscopie, examens, etc.) ou de décomposer certaines (HC de médecine et HC de chirurgie, HDJ de médecine et chirurgie ambulatoire, etc.) si l’on souhaite obtenir un résultat plus fin, mais le travail de pondération (cf. paragraphe 2.2.2) sera alors complexifié.
Une fois ces données récupérées, et grâce au travail réalisé sur le périmètre d’activité des secrétariats, il est désormais possible d’associer un volume d’activité à chaque secrétariat pour chaque type d’activité (cf. Figure 1 et Figure 2).

 Figure 1 - Exemple de fichier reliant l'activité aux secrétariats médicaux

Un retraitement rapide (à l’aide d’un tableau croisé dynamique par exemple) permet d’obtenir le tableau récapitulatif suivant :

 Figure 2 - Activité par secrétariats

 

2.2.2. Déterminer le volume d’unités d’œuvre géré par les secrétariats

Afin de pouvoir comparer entre elles des activités de type différent (CS, HC, HDJ, etc.), il va falloir maintenant déterminer un coefficient de pondération pour chacun d’entre elles.
Ces coefficients doivent être déterminés en groupe de travail avec des secrétaires représentant de l’ensemble des activités. Le groupe de travail doit répondre à la question suivante :
Si le travail généré par 1 consultation pèse « 1 unité de temps de travail » (ou « unité d’œuvre »), combien pèse le travail généré par les autres activités (1 séjour d’HC, 1 venue en HDJ, etc.), toutes tâches confondues ?

Exemple :

Figure 3 - Pondérations

Ici, les secrétaires médicales ont validé que le travail à fournir pour 1 hospitalisation de médecine prenait « 1,3 fois plus de temps » (soit environ 1/3 de temps supplémentaire) que celui pour 1 consultation (toutes tâches confondues : accueil physique, frappe, téléphone, gestion du dossier, programmation de l’hospitalisation, etc.). Avec ces données, il est possible de ramener toutes les activités à une U.O commune : « l’équivalent consultation ».

On obtient alors le tableau d’activité par secrétariats suivant, exprimé en « équivalent consultation » :

Figure 4 - Activité par secrétariats, exprimée en U.O

La dernière étape consiste à rapporter le volume d’U.O de chaque secrétariat à leur effectif réel afin d’obtenir le nombre d’U.O par ETP pour chaque secrétariat.

Les résultats peuvent être représentés sous la forme d’un tableau (cf. Figure 5) ou d’un graphique (cf. Figure 6).

 Figure 5 - Activité par secrétariats, exprimée en U.O / ETP

Figure 6 - Activité par secrétariats, exprimée en U.O / ETP

Vous trouverez un retour d’expérience d’un établissement ( REX - Analyse de l'activité gérée et ressources mobilisées ) ayant mis en œuvre les méthodologies précédemment décrites dans le Kit Outil, ainsi qu’un  document modifiable vous permettant de décliner la méthodologie pour votre établissement.

 

3. Interprétation des résultats des deux méthodes – Limites et précautions 

L’exploitation de ces résultats doit se faire avec précaution : les différences de volume d’U.O / ETP gérés par les secrétariats sur une année peuvent en effet fortement varier en fonction de certains paramètres, comme par exemple les tâches confiées au secrétariat, l’organisation interne des secrétariats, leur niveau d’équipement, les spécificités inhérentes aux spécialités, etc.
L’interprétation est ainsi complexe et indissociable d’un grand nombre d’éléments qui ne transparaissent pas sur le graphique. Compte tenu du caractère sensible de ce type de projets, il est donc conseillé de ne pas diffuser un tel support au-delà du groupe restreint en charge de l’exploitation des résultats afin de prévenir tout risque de surinterprétation ou utilisation inappropriée des traitements.

 

3.1. Prérequis : identification des secrétariats aux activités comparables 

Afin de réaliser une analyse pertinente, nous vous recommandons de classer les secrétariats par groupe d’activités comparables. Par exemple : les secrétariats de médecine, les secrétariats de chirurgie, etc. Certains secrétariats peuvent n’être associés à aucun groupe (cf. paragraphe 3.5).
Pour vous aider à identifier les secrétariats d’un même groupe, vous pouvez vous référer à l'outil d'autodiagnostic des secrétariats médicaux ANAP et la publication associée .

 

3.2. Analyse comparative

Une fois ce classement réalisé, il est possible d’interpréter de manière comparative les résultats d’un secrétariat à l’autre au sein d’un même groupe.

Avant toute interprétation, il faut toutefois se poser les questions suivantes :

  • Les secrétariats comparés possèdent-ils les mêmes équipements ?
  • Sont-ils organisés de la même manière ? (par poste ? par médecin ?)

Si deux secrétariats d’un même groupe présentent un écart d’U.O / ETP important, et possèdent un niveau d’équipement et une organisation comparables, alors il devient légitime d’envisager leur redimensionnement.

Exemple : Figure 7 - Activité par secrétariats regroupés par activité comparable, exprimée en U.O / ETP

On remarque que les secrétariats du pôle « Médico-chirurgical et anesthésiologie » ont des U.O / ETP similaires à ceux du même groupe qu’eux. En revanche, les secrétariats des pôles de Médecine présentent des volumes d’U.O / ETP très hétérogènes. Un travail plus approfondi mérite donc d’être réalisé pour expliquer ces différences.
Exemples d’analyses :

a. Les secrétariats de pneumologie et de cardiologie possèdent les mêmes équipements. Ils sont tous les deux organisés par poste et leur effectif est comparable. L’écart de 1000 U.O /ETP observé permet donc de mettre en évidence un axe sur ces deux secrétariats : soit le secrétariat de cardiologie est en difficulté et a besoin de ressources supplémentaires, soit celui de pneumologie possède du potentiel pour absorber plus d’activité.

b. Le secrétariat « EMSP et USSA » est composé de 2 agents à mi-temps qui ne se croisent jamais. Il est donc difficile de mettre en place une organisation par poste, plus efficiente. Par ailleurs ce secrétariat est moins bien équipé que ceux de cardiologie ou de pneumologie. Ces deux raisons permettent de justifier en partie l’écart observé. On peut alors s’interroger sur l’opportunité de faire évoluer les outils de ce secrétariat, ou bien de le fusionner avec un autre afin de mettre en place une organisation plus efficiente. D’une manière générale, les facteurs qui peuvent expliquer des écarts de performance constatés entre un secrétariat et un autre sont décrits dans le tableau ci-dessous :

Paramètres pouvant impacter la cible Impact
Equipements La mise en place de nouveaux outils (par exemple : reconnaissance vocale, gestion 100% informatisée des dossiers patients) peut permettre aux secrétariats d’absorber plus d’activité.
Attention toutefois à la période de transition au moment de l’installation de l’outil, pendant laquelle ils peuvent ne pas être entièrement exploités.
Inversement un secrétariat ne disposant pas de ces outils aura une « production » moins importante.
Organisation interne L’organisation interne peut influer sur l’activité absorbable par un secrétariat. D’expérience, un secrétariat organisé par poste (accueil physique, accueil téléphonique, frappe, etc.) peut généralement absorber plus d’activité que les autres organisations (par médecin, mono-secrétaire, etc.). 
Objectifs institutionnels Certains objectifs institutionnels (le patient sort avec son courrier, taux de réponse téléphonique proche de 100%, etc.) peuvent être plus consommateurs de ressources pour être atteints, ce qui implique l’adaptation des moyens humains en conséquence.  

 

3.3. Cas particuliers 

Certains secrétariats ont parfois des activités trop spécifiques pour que ces analyses soient pertinentes (par exemple : secrétariat du laboratoire), ou ne sont pas associables à un groupe d’activités comparables au sein de l’établissement (par exemple : secrétariats d’urgence ou d’imagerie). Il est alors intéressant de pouvoir obtenir des éléments de benchmark afin de comparer les ressources disponibles par rapport à l’activité gérée. Cela peut se faire en plus de l’analyse précédente, ou à la place de celle-ci.

Les benchmarks doivent toutefois être manipulés avec précautions : pour que la comparaison soit pertinente, il faut en effet pouvoir obtenir des détails sur les établissements observés : organisations en place, outils à disposition des services (PACS, dictée numérique, etc.), périmètre des données recueillies (l’UHCD est-elle comptée dans les urgences ?), etc.

 

4. Utilisation prospective pour les deux méthodes

4.1. Evaluer l’impact d’une évolution d’activité

En cas d’évolution programmée d’une activité (départ ou arrivée d’un praticien par exemple.), il est possible de calculer l’impact théorique que cette évolution aura sur le dimensionnement du secrétariat concerné.
Il suffit en effet d’ajouter (ou de soustraire) le nombre d’U.O générées en plus (ou en moins) par cette évolution au nombre d’U.O actuel géré par le secrétariat. Le volume d’U.O / ETP cible défini en groupe de travail permet alors de déterminer le nombre de ressource théoriques pour gérer cette nouvelle activité.

Exemple :
Arrivée d’un nouveau cardiologue générant 1898 U.O supplémentaires par an (1560 consultations et 260 hospitalisations avec les pondérations de la figure 3)

 Figure 8

 

4.2. Dimensionner un nouveau secrétariat

De la même manière, il est possible d’évaluer les ressources théoriques nécessaires lors de la création d’un nouveau secrétariat. Cette situation peut survenir avec l’arrivée d’une nouvelle activité au sein de l’établissement ou encore dans un projet de fusion de 2 secrétariats.
Dans le cas d’une fusion de deux secrétariats, la cible d’U.O / ETP gérée par la nouvelle entité devra être retravaillée. Elle pourra être supérieure à celle(s) des secrétariats fusionnés puisqu’un secrétariat de plus grande taille permet de mettre en place des organisations plus efficientes.

Une fois ce travail réalisé, l’établissement devra fixer une cible d’U.O par ETP pour chaque secrétariat (dépendant de différents paramètres comme leur niveau d’équipement, leur organisation interne, etc.) afin de pouvoir déterminer leur juste dimensionnement au regard de leur activité.

A ce jour, il n’existe pas de cibles officielles pouvant être appliquées directement, puisque celles-ci dépendent directement des paramètres d’organisation retenus pour les secrétariats (rappelés dans le tableau de la partie 3.2).

Les cibles doivent être déterminées en interne pour chaque groupe de secrétariats identifié dans la partie 3.2. Plusieurs méthodes sont possibles pour déterminer les cibles. Nous pouvons citer notamment :

  • La méthode du maximum : la cible commune pour les secrétariats d’un même groupe correspond au nombre d’U.O / ETP maximum observé sur ce groupe.
  • La méthode de la moyenne : la cible commune pour les secrétariats d’un même groupe correspond à la moyenne d’U.O / ETP observée sur ce groupe.
  • La méthode mixte : la cible commune pour les secrétariats d’un même groupe si situe entre la moyenne et le maximum d’U.O / ETP observé sur ce groupe.

Bien sûr, il n’est pas nécessaire de revoir à la hausse les effectifs d’un secrétariat gérant déjà une activité supérieure à la cible si celui-ci n’exprime pas de difficulté particulière (cas pouvant se produire dans les deux dernières méthodes).

Nous insistons sur le fait que certaines cibles ne peuvent pas être atteintes sans la mise en place d’outils adéquats ou d’une organisation interne efficiente, ces deux points constituant les leviers majeurs.
Par ailleurs, le second point n’étant réalisable qu’à partir d’un certain effectif, un levier peut également être de regrouper plusieurs secrétariats afin de disposer d’une taille suffisante pour mettre en place un mode d’organisation interne plus efficient.

Exemple de la méthode mixte : la cible de chaque groupe de secrétariat correspond à la moyenne pondérée entre le volume d’U.O / ETP moyen (poids : 2/3) et le volume d’U.O / ETP maximum (poids : 1/3)

 Figure 9

 

4.3. Evaluer l'intérêt de la mise en place de nouveaux outils

La mise en place de nouveaux outils peut faire gagner du temps aux secrétaires sur certaines tâches réalisées de manière récurrentes, comme par exemple :

  • Pour la frappe : reconnaissance vocale, dictée numérique, etc. ;
  • Pour la gestion des dossiers : Dossier Patient Informatisé ;
  • Pour l’accueil téléphonique : outil de prises de Rdv sur internet, outil de rappel automatique par SMS, etc.

En évaluant le temps ainsi gagné, via la réalisation d’un recueil des tâches par exemple, on peut en déduire l’impact sur le volume d’activité supplémentaire théoriquement absorbable par les secrétariats ou bien sûr leur dimensionnement, et revoir en conséquence les cibles d’U.O gérées par ETP.
Plus d’informations sont disponibles dans la fiche Outils et innovations technologiques – Connaître les solutions existantes et en évaluer l'intérêt et la pertinence .

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