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Nouvel autodiagnostic

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Instructions de l'autodiagnostic

L'objectif de ce document est d'aider son utilisateur à conduire une analyse de son établissement selon quatre axes, Management, Organisation, Culture de gestion et SIH. Ces axes ont été choisis pour l'importance qu'ils ont dans la réussite d'un projet de SID.

L'axe Management permet de décrire le mode de management de l'établissement, et :

  • d'évaluer le mode de gestion de l'information stratégique (est-elle diffusée ou non),
  • de déterminer la réalité de la définition de responsabilités claires dans l'établissement,
  • de savoir si le mode de gestion en projet est un acquis du management, et implique le métier dans la maîtrise d'ouvrage des projets de SI
  • de déterminer quels soutiens le projet de SID trouvera dans l'établissement

L'axe Organisation porte sur l'organisation de la fonction analyse de gestion, et a pour objectif de déterminer si celle-ci est prête pour accueillir le projet de SID, ce en fonction des critères suivants :

  • transversalité de la fonction, et pratique d'analyses transverses
  • niveau d'implication des responsables d'unités opérationnelles dans la gestion de leur unité (direction, pôle, service), et transferts d'information d'un niveau à l'autre
  • description et standardisation des pratiques de gestion
  • compétences des ressources en charge des analyses de gestion dans les unités"

L'axe Culture de gestion est orienté sur les pratiques de l'établissement en termes d'analyse et de suivi :

  • pratiques d'analyse pour prendre/justifier une décision
  • utilisation de tableaux de bord structurés à chaque niveau de responsabilité
  • utilisation de l'analyse de gestion pour anticiper l'activité et faciliter le pilotage
  • analyse de la situation de l'établissement dans son bassin de santé

L'axe SIH s'intéresse aux aspects plus techniques de l'établissement, afin de déterminer si le socle technique de l'établissement est à même, dans son état actuel, d'accueillir un SID. Cette analyse se fait sous les angles :

  • Urbanisation : le SIH est-il en train d'évoluer dans un sens pré-défini et organisé ?
  • socle technique (réseau) et postes de travail
  • Qualité du socle applicatif et des données
  • Ressources et compétences SI disponibles

 

Utilisation pratique du questionnaire: 

L'analyse est menée sur chaque axe, subdivisé en 4 thèmes, par une série de 4 questions par thème. Chaque question est formulée de manière que la réponse puisse être exprimée de manière binaire : Oui ou non.

Les réponses aux questions évitent exprès la nuance, pour permettre de dresser en fin de test un "portrait" de l'établissement sur ces 4 axes, présentant les forces et faiblesses relatives de l'établissement sur chacun des axes.

 

Ce document est lié avec le document PowerPoint : Opportunité-OS2-Auto-évaluation risques actions

Celui-ci complète l'approche par axe en mettant en évidence les risques majeurs les plus classiques pesant sur les projets de SID, quelles que soient leurs conditions de mise en oeuvre, et propose quelques actions permettant de réduire ces risques, axe d'analyse par axe d'analyse.

Découvrez ce document ici

Instructions

Instructions de l'autodiagnostic

L'objectif de ce document est d'aider son utilisateur à conduire une analyse de son établissement selon quatre axes, Management, Organisation, Culture de gestion et SIH. Ces axes ont été choisis pour l'importance qu'ils ont dans la réussite d'un projet de SID.

L'axe Management permet de décrire le mode de management de l'établissement, et :

  • d'évaluer le mode de gestion de l'information stratégique (est-elle diffusée ou non),
  • de déterminer la réalité de la définition de responsabilités claires dans l'établissement,
  • de savoir si le mode de gestion en projet est un acquis du management, et implique le métier dans la maîtrise d'ouvrage des projets de SI
  • de déterminer quels soutiens le projet de SID trouvera dans l'établissement

L'axe Organisation porte sur l'organisation de la fonction analyse de gestion, et a pour objectif de déterminer si celle-ci est prête pour accueillir le projet de SID, ce en fonction des critères suivants :

  • transversalité de la fonction, et pratique d'analyses transverses
  • niveau d'implication des responsables d'unités opérationnelles dans la gestion de leur unité (direction, pôle, service), et transferts d'information d'un niveau à l'autre
  • description et standardisation des pratiques de gestion
  • compétences des ressources en charge des analyses de gestion dans les unités"

L'axe Culture de gestion est orienté sur les pratiques de l'établissement en termes d'analyse et de suivi :

  • pratiques d'analyse pour prendre/justifier une décision
  • utilisation de tableaux de bord structurés à chaque niveau de responsabilité
  • utilisation de l'analyse de gestion pour anticiper l'activité et faciliter le pilotage
  • analyse de la situation de l'établissement dans son bassin de santé

L'axe SIH s'intéresse aux aspects plus techniques de l'établissement, afin de déterminer si le socle technique de l'établissement est à même, dans son état actuel, d'accueillir un SID. Cette analyse se fait sous les angles :

  • Urbanisation : le SIH est-il en train d'évoluer dans un sens pré-défini et organisé ?
  • socle technique (réseau) et postes de travail
  • Qualité du socle applicatif et des données
  • Ressources et compétences SI disponibles

 

Utilisation pratique du questionnaire: 

L'analyse est menée sur chaque axe, subdivisé en 4 thèmes, par une série de 4 questions par thème. Chaque question est formulée de manière que la réponse puisse être exprimée de manière binaire : Oui ou non.

Les réponses aux questions évitent exprès la nuance, pour permettre de dresser en fin de test un "portrait" de l'établissement sur ces 4 axes, présentant les forces et faiblesses relatives de l'établissement sur chacun des axes.

 

Ce document est lié avec le document PowerPoint : Opportunité-OS2-Auto-évaluation risques actions

Celui-ci complète l'approche par axe en mettant en évidence les risques majeurs les plus classiques pesant sur les projets de SID, quelles que soient leurs conditions de mise en oeuvre, et propose quelques actions permettant de réduire ces risques, axe d'analyse par axe d'analyse.

Découvrez ce document ici

Sommaire

  • 1. Management
    • 1.1. Stratégie de l'établissement
    • 1.2. Responsabilités managériales claires et partagées (direction, pôles et services)
    • 1.3. Mode de gestion habituel des projet de Système d'Information
    • 1.4. Portage du projet décisionnel
  • 2. Organisation
    • 2.1. Organisation de la fonction analyse de gestion
    • 2.2. Responsabilités de gestion claires et partagées (direction, pôles et services)
    • 2.3. Les procédures budgétaires, d'analyse de gestion et de reporting
    • 2.4. Compétences des ressources chargées des analyses de gestions
  • 3. Culture de gestion
    • 3.1. Maîtrise de l'analyse
    • 3.2. Usage des tableaux de bord
    • 3.3. Maîtrise de l'anticipation et du pilotage
    • 3.4. Approche externe
  • 4. SIH
    • 4.1. Maîtrise de l'urbanisation
    • 4.2. Qualité du socle technique
    • 4.3. Qualité du socle applicatif et des données (accessibilité, qualité de la donnée source...)
    • 4.4. Ressources et compétences DSIO disponibles

Autodiag D5 : Diagnostiquer la maturité de l'établissement pour un projet de décisionnel

1. Management
Non concerné

1.1. Stratégie de l'établissement
Non concerné

1. Vous connaissez la stratégie de l’établissement. Pour la connaître, vous vous référez à un document précis et simple.
2. Ce document donne clairement les priorités.
3. Pour vous, ce document est fondamental.
4. Vos collègues et subordonnés connaissent et utilisent si nécessaire le même document.

1.2. Responsabilités managériales claires et partagées (direction, pôles et services)
Non concerné

5. Vous connaissez l’organigramme de l’Établissement et des unités organisationnelles (pôles d’activité, départements, services..).

Dans le cas des contrats de pôle, s'ils ne sont pas diffusés à tous (confidentialité entre pôles) un autre document peut permettre de donner l'information qui servira au projet

6. Les responsabilités des unités organisationnelles sont définies dans un document clair et simple qui précise les responsabilités de chacun sur un type d'objectif
7. Ces documents sont disponibles pour tous et des communications/diffusions ont été organisées sur ces thèmes

Cela signifie que chaque unité a une autonomie relative dans son mode d'organisation, dispose d'une certaine marge de manoeuvre, et fonctionne sur base d'objectifs issus de la stratégie générale de l'établissement, mais également de ses priorités propres.

8. Le mode de fonctionnement par unité organisationnelle existe de façon effective.

1.3. Mode de gestion habituel des projet de Système d'Information
Non concerné

MOA : Maîtrise d'ouvrage. La maîtrise d’ouvrage est responsable de l’efficacité de l'organisation et des méthodes de travail autour des systèmes d'information. Elle fait appel à un maître d'œuvre opérationnel (MOE) pour obtenir les produits (matériels, logiciels, services et solutions) nécessaires à la réalisation de sa mission. Celui-ci répond à une MOE stratégique (cellule méthodes et pilotage, DSIO), qui assure la bonne organisation des aspects techniques des projets. La MOA opérationnelle est responsable de la bonne compréhension et des bonnes relations entre les directions métier et la DSIO.

9. Chaque projet de Système d’Information est sous la responsabilité d’un chef de projet non informaticien au sein de l’établissement (MOA opérationnelle)
10. Chaque projet de Système d'Information fait l’objet d’une description dans un document s’adressant à des non informaticiens (objectif, périmètre largement diffusé)

Sponsor : promoteur politique, il assure la promotion, il est le responsable politique du projet

11. Il est fréquent qu’un membre du Conseil Exécutif soit sponsor d’un projet de SI jugé stratégique.
12. Les sujets liés aux SI peuvent être à l’ordre du jour du Conseil Executif/Comité de Direction de l'établissement

1.4. Portage du projet décisionnel
Non concerné

13. La décision de mener un projet décisionnel a été discutée en entité dirigeante de l'établissement (ex : Conseil Exécutif, Comité de direction..)
14. Cette décision a été relayée auprès des membres de la direction, des responsables des unités organisationnelles (ex : pôles, départements, services..) et de l'encadrement concerné.
15. Vous connaissez le porteur du projet, qui a exprimé de façon explicite les enjeux et objectifs du projet dans un document clair et simple.
16. Vos collègues et subordonnés connaissent et utilisent si nécessaire le même document.

2. Organisation
Non concerné

2.1. Organisation de la fonction analyse de gestion
Non concerné

17. L'analyse de gestion est une fonction rattachée à la direction générale et/ou présente au niveau du comité de direction / conseil exécutif

Elle peut aborder tous les thèmes de la performance (activité, finance, qualité, RH..).

18. Elle est amenée à travailler sur des informations de gestion de tous les domaines (Finances, RH,...) y compris l'activité de soins. Dans ce cadre, elle travaille en étroite collaboration avec les équipes DIM (pour la compréhension de l’activité de soins), la DSIO (pour les analyses ad hoc..) et la finance (vision investissement et pluri-annuelle).
19. La fonction d'analyse de gestion est déclinée dans les unités organisationnelles (pôles, département, services).

Les procédures de fonctionnement avec ces équipes sont formalisées.

20. Les responsables de l'analyse de gestion dans les unités organisationnelles sont rattachés hiérarchiquement ou sont a minima coordonnés par la fonction d'analyse de gestion centrale.

2.2. Responsabilités de gestion claires et partagées (direction, pôles et services)
Non concerné

21. Les acteurs concernés connaissent leurs objectifs quantifiés à suivre.
22. Chaque niveau (central, unité organisationnelle, service) connaît les informations qui lui permettent de suivre les entités qu’il pilote et de rendre compte au niveau supérieur.
23. Chaque niveau sait quel acteur lui fournit l'information sans ambiguïté.
24. Cela fait l'objet d'un document clair et simple qui décrit les responsabilités des fournisseurs d'informations, de ceux qui produisent les analyses et les reporting.

2.3. Les procédures budgétaires, d'analyse de gestion et de reporting
Non concerné

25. Les procédures budgétaires, de reporting et d’analyse ont été formalisées et sont supportés par un dialogue de gestion entre les différents acteurs.
26. Elles ont été présentées et expliquées dans leurs grandes lignes à tous les niveaux du management qui sont concernés par ces analyses.
27. Ces procédures sont régulières et donnent lieu à des plans d'actions concrets
28. Elles sont en place depuis au moins un an, et l’ensemble fonctionne bien.

2.4. Compétences des ressources chargées des analyses de gestions
Non concerné

29. Les analyses et reporting sont confiés opérationnellement à des contrôleurs de gestion pour les informations concernant l'ensemble de l'établissement de santé
30. Les analyses et reporting sont confiés opérationnellement à des contrôleurs de gestion pour les informations concernant les unités organisationnelles.
31. Les analystes de gestion ont la capacité de formuler/réaliser des analyses ad-hoc et proposent des plans d'action
32. Les analystes de gestion ont une bonne connaissance métier (vue médico-économique notamment) et sont capables de négocier avec leurs interlocuteurs.

3. Culture de gestion
Non concerné

3.1. Maîtrise de l'analyse
Non concerné

33. L'entité dirigeante de l'établissement (Direction générale, conseil exécutif, comité de direction…) s'appuie sur des tableaux de bord structurés pour gérer l'activité et justifier ses décisions.
34. Les responsables d'unité organisationnelle s'appuient sur des tableaux de bord structurés pour gérer leur activité et justifier leurs décisions.
35. Ces tableaux de bord sont remis à jour selon un cycle régulier et diffusés aux agents ayant une responsabilité de management.
36. Ces tableaux de bord sont en place depuis au moins un an et sont utilisés de façon systématique.

3.2. Usage des tableaux de bord
Non concerné

37. Il y a de véritables tableaux de bord structurés, formalisés autour d'informations clés issues des différents domaines métiers (administratif, financier, RH, soin, etc.)
38. Les différents niveaux du management (Conseil exécutif, unité organisationnelle, services) se servent de ces tableaux de bord qui s’articulent logiquement (consolidation, corrélation).
39. Les tableaux de bord intégrent une comparaison à la valeur historique à chaque fois que cela a du sens.
40. Il y a un lien entre les objectifs fixés au niveau stratégique et au niveau des unités organisationnelles

3.3. Maîtrise de l'anticipation et du pilotage
Non concerné

41. Il y a une habitude d’analyser mensuellement les données clés constatées (activité réalisée, dépenses comptabilisées,...). Les résultats obtenus sont analysés par rapport aux cibles fixées et donnent lieu à une reprojection si nécessaire.
42. Des plans d’actions en fonction de ces résultats sont mis en place.
43. L'établissement réalise des projections d'activité, et des coûts et recettes associés pour définir ses orientations budgétaires (EPRD)
44. L'établissement utilise des fonctions de simulation et d'analyse ad hoc pour évaluer l'intérêt de grands projets (ex : ouverture d'une nouvelle activité)

3.4. Approche externe
Non concerné

45. Le positionnement de l'établissement dans son bassin de santé est une préoccupation que la direction fait partager.
46. La comparaison (benchmarking) avec d’autres établissements sur différents thèmes (ex coût d'une activité…) est une pratique courante.
47. Des analyses régulières sont soumises en conseil exécutif, et/ou en CME et/ou en conseil de pôle/unité organisationnelle. Chacun sait quelles sont les activités de l'établissement les plus en concurrence avec les autres établissements.
48. La recherche de parts de marché ou la conquête de segments d’activité sont des préoccupations très présentes et des plans d'action ont été mis en place dans ce but.

4. SIH
Non concerné

4.1. Maîtrise de l'urbanisation
Non concerné

49. Il existe un projet de SI. Celui-ci a été créé sur base des orientations stratégiques de l’établissement. Il n’est pas forcément encore mis en œuvre, mais il fait l’objet d’un consensus sur les travaux à mener.
50. Il a donné lieu à un schéma directeur comprenant une architecture fonctionnelle et une architecture applicative.
51. Ceux-ci permettent de bien identifier les sources des données par domaines.
52. Les flux d'échanges d'information sont parfaitement connus et formalisés.

4.2. Qualité du socle technique
Non concerné

53. Tous les postes de travail des utilisateurs potentiels du système décisionnel sont raccordés au réseau.
54. Les applications métier sont facilement accessibles via ce réseau.
55. Les performances du réseau sont bonnes.
56. Les postes de travail sont récents (moins de trois ans) et leur configuration et le pack logiciel est maîtrisé.

4.3. Qualité du socle applicatif et des données (accessibilité, qualité de la donnée source...)
Non concerné

57. Le SIH est bâti autour de référentiels communs et/ou l'interopérabilité des applications est assurée.
58. Un dictionnaire métier existe, et la sémantique des données est claire grâce à un modèle de données documenté.
59. La disponibilité des données est permise grâce à des applications qui exportent facilement des données grâce à leur structure de fichiers, à leur structure de données, et aux choix technologiques applicatifs.
60. L'ensemble de l'architecture applicative et les échanges de flux sont bien documentés dans une documentation mise à jour systématiquement et facilement disponible.

4.4. Ressources et compétences DSIO disponibles
Non concerné

Profil MOE opérationnelle

61. Il y a des ressources à la DSIO compétentes par domaine applicatif, connaissant bien les données des applications qui leur sont confiées.

Profil MOE stratégique (DSIO, cellule méthodes et pilotage)

62. Il y a des ressources à la DSIO qui connaissent bien les principaux processus métiers (production de soins, circuit du médicament, logistique,...)

Il ne s'agit pas forcément d'une personne dédiée à l'architecture technique et applicative, mais la compétence existe à la DSIO

63. La DSIO a mis en place une maintenance de son projet d'urbanisation et donc il existe une ressource transverse qui veille à la cohérence de l'ensemble de l'architecture applicative.
64. Une partie des ressources de la DSIO a déjà mené un projet SID, en interne ou dans un autre contexte

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