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Nouvel autodiagnostic

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Instructions de l'autodiagnostic

A quoi sert le Questionnaire / 100 points ?

  • A identifier quels risques sont certains, faibles ou nuls pour votre projet
  • A bâtir le profil de risques à partir duquel pourra être élaboré le programme de changement du projet et ses plans d'action
  • A aider à réaliser les arbitrages et les choix stratégiques

Quand utiliser le Questionnaire / 100 points ?

  • Au démarrage du projet
  • A la fin de chaque phase, en sélectionnant les questions marquées d'une *  

Comment le remplir ?

  • Il doit être rempli par le chef de projet. Avec les commentaires pour compléter les réponses, il faut compter environ 2 et 3 heures.
  • Il peut guider les entretiens complémentaires avec les acteurs-clés.
  • Il peut être rempli, en partie ou en totalité en comité de pilotage, pour faire partager l'évaluation des risques du projet.

Le questionnaire comprend 10 sections:

  • Les caractéristiques du projet
  • Le contexte de l‘établissement
  • Le fonctionnement du management
  • Le leadership du changement
  • Les alliés du projet
  • Les contributions au projet
  • Les attitudes des utilisateurs
  • Les ressources du projet
  • Le travail en projet
  • L'histoire des projets dans l’établissement

 

  • Chaque question comprend 10 questions.
  • La réponse à une quesstion donne de 1 à 10 points
  • Plus il y a de point, moins le projet comporte de risques à maintriser (1000 points aucun risque, 100 points risques maximum!)

 

Par ailleurs, les questions sont formulées négativement puisqu'il s'agit d'identifier les risques.

Instructions

Instructions de l'autodiagnostic

A quoi sert le Questionnaire / 100 points ?

  • A identifier quels risques sont certains, faibles ou nuls pour votre projet
  • A bâtir le profil de risques à partir duquel pourra être élaboré le programme de changement du projet et ses plans d'action
  • A aider à réaliser les arbitrages et les choix stratégiques

Quand utiliser le Questionnaire / 100 points ?

  • Au démarrage du projet
  • A la fin de chaque phase, en sélectionnant les questions marquées d'une *  

Comment le remplir ?

  • Il doit être rempli par le chef de projet. Avec les commentaires pour compléter les réponses, il faut compter environ 2 et 3 heures.
  • Il peut guider les entretiens complémentaires avec les acteurs-clés.
  • Il peut être rempli, en partie ou en totalité en comité de pilotage, pour faire partager l'évaluation des risques du projet.

Le questionnaire comprend 10 sections:

  • Les caractéristiques du projet
  • Le contexte de l‘établissement
  • Le fonctionnement du management
  • Le leadership du changement
  • Les alliés du projet
  • Les contributions au projet
  • Les attitudes des utilisateurs
  • Les ressources du projet
  • Le travail en projet
  • L'histoire des projets dans l’établissement

 

  • Chaque question comprend 10 questions.
  • La réponse à une quesstion donne de 1 à 10 points
  • Plus il y a de point, moins le projet comporte de risques à maintriser (1000 points aucun risque, 100 points risques maximum!)

 

Par ailleurs, les questions sont formulées négativement puisqu'il s'agit d'identifier les risques.

Sommaire

  • 1. Les caractéristiques du projet
  • 2. Le contexte de l'établissement
  • 3. Le fonctionnement du management
  • 4. Le leadership du changement
  • 5. Les alliés du projet
  • 6. Les contribution au projet
  • 7. Les attitudes des utilisateurs
  • 8. Les ressources du projet
  • 9. Le travail en projet
  • 10. L'histoire des projets dans l'établissement

Diagnostiquer les risques d'un projet à travers le questionnaire "100 points"

1. Les caractéristiques du projet
Non concerné

1.1. Le projet dispose d'un des plus gros budgets que l'établissement ait jamais mis pour un SI ?
1.2. Le choix de l'établissement s'est porté sur un logiciel du marché ou le développement d'un outil spécifique ?
1.3. Combien de services seront concernés ?
1.4. Dans les services, combien de métiers seront impliqués?
1.5. L'établissement a-il e déjà mis en place un projet de cet ampleur ?
1.6. Le choix du logiciel est difficile et suscite beaucoup de points de vue différents
1.7. Le planning du projet est déterminé par une échéance inamovible
1.8. Le planning du projet est très serré
1.9. L'ambition en terme de conduite du changement (changer les processus/s'adapter aux processus existants) du projet n'est pas encore tranchée
1.10. L'option choisie ou probable est :

2. Le contexte de l'établissement
Non concerné

2.1. L'établissement est plutôt dans une période de réduction des coûts et de manque de moyens
2.2. D'importants changement (fusion, restructuration, réaménagement architectural) sont très probables pendant la durée du projet
2.3. Il y a d'autres projets en cours qui peuvent avoir un impact sur le chois de la solution technique.
2.4. Il y a d'autres projets en cours qui peuvent mobiliser les ressources dont vous aurez besoin pour le projet
2.5. Il y a d'autres projets en cours qui peuvent détourner l'encadrement des priorités de votre projet
2.6. Il y a d'autres projets en cours qui peuvent nécessité l'implication des personnels de l'établissement.
2.7. Votre projet n'est pas central pour la stratégie de l'établissement
2.8.81. Il est difficile d'expliquer à tous comment votre projet va contribuer au projet d'établissement
2.8.82. Il est difficile d'expliquer à tous comment votre projet va contribuer au projet d'établissement
2.9. L'établissement est parmi les premiers à mettre en place un tel outil
2.10. L'outil à vocation a être utilisé par les partenaires extérieurs de l'établissement (établissements partenaires, médecins du réseau)

3. Le fonctionnement du management
Non concerné

3.1. Les processus de décision sont souvent lents et difficiles, certaines décisions ne sont jamais prises
3.2. Il arrive qu'une fois la décision prise, les ou des encadrants la remettent en question
3.3. Les encadrants des services se préoccupent plus de leur périmètre que des processus transversaux
3.5. En général, les encadrants sont plus "autonomistes" que "disciplinés"
3.6. La culture d'établissement fait que les encadrants sont d'abord focalisés sur le court terme
3.7. Le système d'information est le cadet de leur soucis et ils ne voient pas en quoi l'organisation devrait s'y adapter
3.8. Les encadrants n'ont pas une vision de l'outil et de son intérêt
3.9. La contribution au succès du projet va être inscrite dans les objectifs annuels des encadrants

4. Le leadership du changement
Non concerné

4.1. Les encadrants ont tendance à penser qu'il suffit de dire pour que cela soit fait
4.2. Dans l'ensemble, les encadrants obtiennent de leurs équipes ce qui doit être fait par
4.3. Les encadrants sont plus souvent dans leur bureau ou en réunion, ils sont peu proches du terrain.
4.4. Globalement, les encadrants n'aiment pas beaucoup s'engager fermement.
4.5. Les encadrants n'ont pas l'habitude de s'engager publiquement pour qu'une chose réussisse
4.6. Les encadrants n'ont pas encore acquis les méthodes de conduite du changement
4.7. Le management intermédiaire a subi beaucoup de changements, il est aujourd'hui fragilisé.
4.8. L'information aux équipes sur ce qui se passe dans l'établissement n'est pas une priorité pour les encadrants
4.9. La communication en cascade n'est pas encore bien implantée et les encadrants ne relaient pas toujours très bien les messages à leurs équipes.
4.10. Les encadrants hésitent à donner leurs bonnes ressources pour un projet

Pour cette partie, merci de compléter la fiche à télécharger ici et d'inscrire le total dans la case ci-dessous.

5. Les alliés du projet
Non concerné

5.1. Total

6. Les contribution au projet
Non concerné

6.1. Dans l'établissement, ce sont toujours les mêmes qu'on sollicite pour les projets
6.2. Il n'y a pas vraiement dans l'établissement les compétences en matière de systèmes nécessaires au projet
6.3. Le directeur de l'établissement n'est pas impliqué dans le projet
6.4. Les membres du département informatique ne sont pas motivés par le projet
6.5. Les encadrants hiérarchiques des contributeurs souhaiteront limiter au maximum le temps qu'ils donneront au projet
6.6. A part une surcharge de travail, les contributeurs n'auront pas grand chose à gagner à contribuer
6.7. Les utilisateurs-clés vont avoir tendance à raisonner en cheminée et à défendre l'intérêt de leur fonction
6.8. Les utilisateurs-clés vont avoir tendance à vouloir reproduire les systèmes existants et à multiplier les demandes de développements spécifiques
6.9. Ce qui aura été conçu par les utilisateurs-clés sera remis en question par leur hiérarchie
6.10. Pour diverses raisons, le projet ne pourra pas vraiment compter sur les services communication/formation/personnel/ressources humaines

7. Les attitudes des utilisateurs
Non concerné

7.1. Le climat interne dans l'établissement est aujourd'hui :
7.2. L'inquiétude quant à l'emploi est :
7.3. Les relations avec les partenaires sociaux ne seront pas bonnes
7.4. Globalement, les salariés s'estiment mal informés de ce qui se passe dans l'établissement
7.5. Globalement, les salariés se plaignent qu'on leur impose des changements sans les faire participer
7.6. Les salariés sont saturés de changements
7.7. Dans le passé, il y a eu des mauvaises expériences qui ont mis les salariés sur la défensive vis-à-vis des projets
7.8. C'est un établissement où les rumeurs vont bon train
7.9. La plupart des utilisateurs finaux n'ont pas une très bonne image des systèmes d’information, qui sont vécus plutôt comme une contrainte

8. Les ressources du projet
Non concerné

8.1. Combien de membres au maximum l'équipe projet pourra-elle compter?
8.2. L'équipe ne pourra réunir toutes les compétences nécessaires au projet
8.3. Il sera difficile d'avoir une équipe projet représentant toutes les fonctions concernées
8.4. Les membres de l'équipe projet seront-ils rattachés hiérarchiquement au chef de projet?
8.5. Les membres de l'équipe projet seront-ils détachés à plein temps à partir de la phase de déploiement?
8.6. Une partie de leur rémunération (bonus, prime) pourra-t-elle être liée à la réussite du projet?
8.7. Participer à un projet n'est pas réellement reconnu dans l'établissement
8.8. Les membres de l'équipe projet ne sont pas du tout assurés de leurs perspectives de carrière à l'issue du projet
8.9. Si un membre de l'équipe projet ne donne pas satisfaction, il sera difficile de le remplacer
8.10. Il faudra déployer beaucoup d'efforts pour convaincre certains de rejoindre l'équipe projet

9. Le travail en projet
Non concerné

9.1.83. La majorité des membres de l'équipe projet n'a pas d'expérience de travail en projet
9.2. La plupart des membres de l'équipe projet auront beaucoup de mal à dégager du temps pour le projet
9.3. La plupart des membres de l'équipe projet n'ont jamais travaillé ensemble
9.4. Dans l'établissement, le travail en groupe n'est pas vraiment un habitude
9.5. Etant donné la culture de l'établissement, ils auront des difficultés à supporter l'incertitude du travail en projet
9.6. Pour la plupart des membres, la relation avec les utilisateurs sera une nouveauté
9.7. L'équipe projet aura du mal à dire "non" à des demandes de développements spécifiques
9.8. Dans l'établissement, on est toujours meilleur pour débusquer les problèmes que pour proposer des solutions
9.9. Les "référents" ont plus été choisis pour leurs compétences informatiques que pour leurs compétences managériales
9.1.84. Pour le chef de projet, c'est le premier projet de cette ampleur qu'il dirige

10. L'histoire des projets dans l'établissement
Non concerné

10.1. Plusieurs projets ont laissé de mauvais souvenirs dans l'établissement
10.2. Les projets liés aux systèmes d’information ont souvent dérapé en termes de délais
10.3. Des projets ont été abandonnées en cours de route, parce que les priorité avaient changé
10.4. L'expérience des précédents projets n' pas été formellement capitalisée
10.5. Il y a rarement des contrats clairs entre la Direction et les chefs de projet
10.6. Dans l'établissement, les gens tendent à se positionner plutôt par rapport à l'image du chef de projet que par rapport au fond
10.7. Le volet conduite du changement (communication, formation, soutien, ...) a souvent été baclé
10.8. Les efforts n'ont pas été maintenus pour enraciner les résultats et ils ont eu la tendance à s'émousser
10.9. Les consultants ayant contribué aux projets passés sont perçus comme n'ayant pas apporté une forte valeur ajoutée
10.10. Compte tenu de l'histoire des projets dans l'établissement, beaucoup pensent que votre projet ne va pas réussir

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