Logo ANAP
Ce site requiert l'activation de javascript pour être utilisé, merci de l'activer.
S'abonner

Apport en connaissance

 2354 vues

Ce chapitre rassemble les principaux éléments issus des entretiens permettant d'éclairer les décideurs sur une démarche à suivre lorsqu'on envisage un projet de mutualisation ou d'externalisation de son SI. Il s'agit davantage d'identifier quelques questions à se poser que de proposer une méthode.

À partir de l'expérience des acteurs rencontrés, il est possible de proposer une démarche au début d'une opération de mutualisation ou d'externalisation de son système d'Information en 4 étapes :

  • caractériser la maîtrise d'ouvrage ;
  • définir une stratégie SI ;
  • concevoir le projet ;
  • préparer le lancement.

Caractériser la maîtrise d'ouvrage

Les politiques nationales et régionales

Les personnes interrogées citent toutes le rôle majeur des politiques nationales et régionales. Même lorsqu'elles sont vues comme des contraintes, les personnes interrogées insistent sur le rôle prépondérant que jouent les politiques publiques. 3 points majeurs ressortent des entretiens.

  • L'importance de stabilité et de clarté dans le temps des politiques SI, condition nécessaire pour qu'un directeur d'établissement puisse poser un cadre de décision sur une durée suffisante pour organiser son action : la définition de standards, en particulier concernant la sécurité du SI est vue comme un élément particulièrement structurant pour la mutualisation et/ou l'externalisation du SI.
  • L'importance de trouver le bon dosage entre encadrement réglementaire et autonomie des directeurs de structures. Cette exigence de leur part est motivée par plusieurs raisons :
    • Le pragmatisme, notamment être en mesure de définir le bon niveau de maille pour l'opération ;
    • Des raisons juridiques, en particulier la responsabilité du chef d'établissement ;
    • Des raisons propres aux SI : complexité de définir des trajectoires d'évolution des SI cohérentes entre elles, inertie de l'existant, état de l'offre des éditeurs, etc.).
  • L'importance pour les établissements de disposer d'un appui pour faciliter l'atteinte des cibles définies par les politiques nationales et régionales, que cet appui soit d'ordre financier, méthodologique ou juridique.

Mutualisation des SI et coopérations territoriales

L'existence d'habitudes de travail en commun est souvent citée comme un élément facilitant. Le cas d'une mutualisation des systèmes d'information induite par un projet de coopération territoriale est un cas particulier qui nécessite une approche spécifique. Parfois objet même de la coopération, parfois support indispensable à sa réussite, le SI est systématiquement impacté par le projet de coopération mis en place. Il convient donc dans chaque projet de coopération territorial d'étudier l'impact de l'objet de la coopération sur le système d'information et d'identifier le projet de mutualisation des SI qui en découle.

Dans certains cas de coopération, la mutualisation des SI induite se traduit nécessairement par la convergence des différents SI, visant, à terme, à unifier tout ou partie des systèmes d'information des partenaires de la coopération.

Définir une stratégie SI, le rôle propre du décideur

Les établissements de santé disposent de la responsabilité et des compétences d'achat. Les SI n'échappent pas au questionnement habituel : « Fait-on tout nous-mêmes ? Que fait-on faire ? Que peut-on faire ensemble ? ». Il revient au chef d'établissement conseillé par le DSI de trouver le juste équilibre entre autonomie locale et démarche mutualisée.

Tirer parti du contexte

Depuis la promulgation de la loi HPST et la mise en place des ARS qui en découle, on observe une accélération du changement au sein des établissements : les systèmes d'information hospitaliers ne peuvent plus se limiter uniquement à l'hôpital. Ils doivent s'ouvrir à l'exercice en filières, aux coopérations territoriales.

Parallèlement, les technologies de santé connaissent un essor important et bouleversent le SIH traditionnel, notamment par intégration des outils biomédicaux. L'hôpital change, il devient de plus en plus technologique, tandis que, sous la contrainte financière, il est en droit d'attendre de plus en plus d'efficience de la part de l'informatique.

Les politiques publiques SI régionales ou nationales constituent à la fois des opportunités et des contraintes. Les opérations de mutualisation et/ou d'externalisation doivent s'appuyer sur les politiques publiques, en recherchant une trajectoire de convergence avec les cibles définies par ces politiques.

Établir et piloter une vision à long terme La décision de lancer l'établissement dans un projet de mutualisation ou d'externalisation est une décision de moyen ou long terme : elle peut impacter le système d'information en profondeur par un engagement pluriannuel, indispensable pour dérouler un projet complexe et en tirer les premiers bénéfices. La remise en cause des options majeures est donc extrêmement coûteuse.

Cependant, dans un contexte d'évolution technologique permanente, il faut accepter que les décisions ne puissent être définitives. Il s'agit donc de fixer les grandes orientations tout en adoptant une politique progressive de petits pas.

Les premières étapes mises en place dans un projet de coopération doivent contribuer à instaurer des habitudes de travail en commun, propices à initialiser un projet de mutualisation/ externalisation du SI en confortant la pertinence des orientations prises tout en réunissant les conditions de succès de l'opération.

Faire des choix et accompagner le changement

Le changement doit être anticipé et son impact sur les ressources humaines maîtrisé. Ce peut être une opportunité pour proposer davantage de spécialisation ou des évolutions vers des fonctions support. De plus, une remise en cause de l'existant (matériels et logiciels) nécessite l'élaboration d'un plan de formation.

La capacité de la direction des établissements partenaires à décider, c'est-à-dire à accepter de remettre un historique en question et de trancher en cas de désaccord, est centrale dans la réussite d'un tel projet.

L'allocation des ressources et leur maintien dans la durée est une condition sine qua non, en particulier concernant la direction de projet, dont on a vu qu'elle est le principal facteur de maîtrise des risques. « Ne se lancer dans un projet de mutualisation ou d'externalisation que si on est sûr d'y arriver… mais se donner ensuite tous les moyens pour y arriver ! » (Saint-Lô).

Trouver la bonne articulation avec le responsable de la fonction SI

Dans le cadre des projets de système d'information, et tout particulièrement de ce type de projets complexes (avec différents acteurs et/ou industriels), l'exercice de la décision par le directeur nécessite une relation de confiance avec le responsable de la fonction SI. Autrement dit, la qualité de cette relation détermine largement la capacité du directeur à exercer ses décisions de façon efficace. Le rôle de conseil joué par le responsable de la fonction SI est central. Il doit en particulier :

  • aider le directeur à évaluer l'impact concret sur le SI d'une orientation stratégique ;
  • aider le directeur à saisir les opportunités offertes par les TIC pour faire évoluer, voire transformer les organisations, le tout en mesurant là aussi les impacts et le réalisme de ces opportunités (AIDHL).

Anticiper les impacts financiers

D'un point de vue financier, l'externalisation du SI doit attirer l'attention sur 3 points.

  • L'externalisation facilite le recours à la location. Ce point n'est pas spécifique au système d'information. Il obéit aux paramètres habituels définissant la stratégie financière d'un établissement (aspects fiscaux, maîtrise du cycle de renouvellement, capacité de financement, etc.).
  • L'étude de rentabilité financière d'une opération doit être menée sur des périmètres clairement définis et sur l'ensemble du cycle de vie du système externalisé. Le coût total de possession (incluant coûts d'investissement et coûts d'exploitation directs et indirects) est l'indicateur clé pour pouvoir mener une étude de rentabilité financière suffisamment robuste.
  • Les opportunités offertes par « l'informatique à la demande » doivent être étudiées avec attention. Les évolutions technologiques rendent en effet possible le « paiement à l'usage », par exemple :
    • l'achat de puissance de calcul ou d'espace de stockage, par opposition à l'achat (ou location) de serveurs ;
    • le paiement d'une redevance logicielle en fonction du nombre d'utilisateurs du système.

Ce mode d'achat offre davantage de souplesse pour l'établissement en lui permettant d'ajuster plus facilement le coût des ressources informatiques à son besoin.

Concevoir le projet

Mener les études d'opportunité et de faisabilité

Si on décline la réalisation de phases de conception en 2 types d'études et une étape de sélection et de choix, l'intérêt peut être précisé.

  • Étude d'opportunité : l'analyse qualitative et quantitative du contexte, des apports de technologies innovantes peuvent aider chaque organisation participante à la définition de sa stratégie et à l'évolution de son portefeuille de projets en matière de système d'information. Un premier planning théorique est élaboré, les cadres d'achat, de réalisation projet et une estimation budgétaire sont précisés. L'intérêt d'une démarche de mutualisation en matière de réalisation peut être pris en compte comme variante du projet. La conclusion de cette étude peut être de poursuivre sur des projets séparés ou de décider les premiers principes d'une démarche mutualisée.
  • Étude de faisabilité : la première étude est complétée par un approfondissement de tous les sujets critiques de la démarche. Dans le cadre d'une démarche mutualisée, une étude doit détailler les différents scénarios envisageables, la trajectoire du projet pour chaque organisation tenant compte de l'existant, la gouvernance du projet, les modèles de répartition budgétaires… L'étude de faisabilité permet d'arbitrer sur le lancement effectif d'un projet mutualisé. Elle produit par ailleurs les cahiers des charges fonctionnels et techniques utilisés dans l'étape de sélection et de choix.
  • Étape de sélection et de choix : cette étape comprend la consultation du marché, l'analyse des offres et la sélection. L'organisation dépend de l'objet et du véhicule d'achat choisi. Elle aboutit à la désignation du ou des prestataires de MOE.

Qualifier les niveaux de services (SLA)

Cas de l'externalisation

La prestation d'externalisation fait l'objet d'un contrat de niveau de service (SLA – Service Level Agreement) qui définit et formalise la qualité de service attendue et l'étendue des garanties apportées par le prestataire pour la fonction externalisée. L'engagement de niveau de services doit être intégré au contrat d'externalisation. La définition du « juste niveau » de SLA est un point essentiel pour maîtriser ses coûts tout en répondant aux besoins de disponibilité des applications.

La définition d'indicateurs de qualité pertinents permet de mesurer objectivement le niveau de SLA. Dans les indicateurs, il ne faut pas oublier de définir les délais d'intervention pour chaque type de prestation (maintenance, reprise, prise en compte de demandes spécifiques…). À chaque indicateur est associée une valeur de référence, convenue entre les parties, mise à jour périodiquement, et faisant l'objet de sanctions si cette valeur n'est pas atteinte. Ces sanctions peuvent être pécuniaires (niveau de performance défini par un indicateur non-atteint), voire pénales (exécution des obligations inscrites au contrat). La rédaction du contrat d'externalisation doit être effectuée avec soin. Ce dernier est le résultat d'une négociation entre le prestataire et l'établissement pour ajuster le niveau de SLA au meilleur coût(10).

Le fournisseur ne s'engagera que jusqu'au point de sortie du service qu'il opère. Si la MOA confie les prestations autour du réseau étendu à un opérateur tiers, l'hébergeur ne s'engagera pas sur le service de bout en bout.

Pour obtenir les meilleurs gains globaux pour l'ensemble des clients, l'industriel se doit de mettre en oeuvre des « SLA standard ». Il peut en avoir 1, 2 ou 3 mais probablement guère davantage.

La rationalisation implique nécessairement un grand nombre de clients sur le même modèle de SLA car les gains sont sur la mutualisation. Ceci est particulièrement vrai en mode SaaS.

Si chaque client négocie son SLA spécifique, on perd l'avantage économique de cette rationalisation.

De même, selon les offres, il peut être contre-productif de négocier un SLA différent pour sa gestion administrative et ses applicatifs médicaux. Si un industriel met en place une infrastructure et une organisation qui assure globalement un niveau de service de 99,5 % et seulement ce niveau de service, il serait plus coûteux pour lui d'avoir un niveau de service différent pour la Gestion administrative du patient (GAP). Il est très coûteux pour un industriel de mettre en place un niveau de service supplémentaire. S'il n'a pas le volume, cela coûte moins cher d'aligner sur le meilleur niveau.

En revanche, si la GAP et la production de soins sont fournies par 2 fournisseurs différents ou selon 2 offres différentes chez le même fournisseur, il peut être intéressant de comparer.

Cas de la mutualisation

Il est important de définir ces mêmes niveaux d'exigence dans un projet de mutualisation. Si la MOA analyse les besoins comme nécessitant un haut niveau de service, la formalisation de ce service au travers de la MOE doit être du même niveau d'engagement que pour une offre externalisée. En effet, lors du choix, la comparaison entre un projet mutualisé par une MOE spécifique et un projet externalisé n'a de sens que si les niveaux d'exigence auprès des MOE régionales et les industriels de l'hébergement sont équivalents.

La mise en place des indicateurs de pilotage de la qualité de service ne diffèrent pas – ou peu – selon que le projet est mutualisé ou externalisé.

Préparer le lancement

Réunir les conditions de succès

Les porteurs de projets rencontrés partagent quelques conditions qui ont fait le succès de leur opération parmi lesquelles :

  • les acteurs doivent être synchrones au démarrage et enclins à faire des compromis pour obtenir un consensus ;
  • le périmètre doit être clairement défini ;
  • le projet doit simplifier le fonctionnement de chaque établissement ;
  • le niveau de qualité de service apporté doit être au moins égal à celui que connaissent les établissements ;
  • les établissements doivent disposer d'un niveau minimal de structuration de l'exploitation informatique ;
  • une analyse des risques doit être conduite ;
  • les partenaires doivent avoir la possibilité d'y consacrer du temps ;
  • les conditions d'entrée ou de sortie doivent être précisées ainsi que le niveau d'engagement.

Cependant, leur expérience montre que malgré ces conditions, il y a des limites à ce type de projets. En effet, il n'est pas possible d'envisager la mutualisation de la responsabilité de maître d'ouvrage endossé par le directeur. Ainsi, par exemple, si la mutualisation d'un responsable sécurité au niveau territorial ou régional apporte un soutien précieux aux directeurs des établissements, elle ne peut les soulager de leur responsabilité propre en ce domaine.

De même, tout n'est pas externalisable, tel que la gouvernance des projets ou les changements organisationnels induits dans la structure. Externaliser ne supprime pas le « problème informatique » !

Sécuriser le lancement

À partir des entretiens, il est possible d'identifier quelques conseils pour sécuriser le lancement de ces opérations.

  • Concernant l'objet de l'opération :
    • réunir les compétences de pilotage, techniques et juridiques nécessaires,
    • mener d'abord un travail sur le projet médical avant d'aborder le volet SI,
    • soigner l'expression des besoins, - développer l'intérêt commun des parties,
    • privilégier une solution qui maximalise la couverture commune tout en s'adaptant aux particularités de chaque établissement ;
  • Concernant les acteurs de l'opération :
    • mobiliser les directions et obtenir des décisions pérennes,
    • développer une culture de coopération, établir une habitude de travail en commun sur les SI,
    • privilégier l'homogénéité des partenaires (particulièrement pour une mutualisation d'applications métiers) afin que le dénominateur commun des besoins soit le plus large possible,
    • soigner la définition des compétences nécessaires pour occuper efficacement la fonction de responsable SI,
    • adapter la durée du projet à une fenêtre de stabilité du contexte pour les acteurs ;
  • Concernant la maille :
    • identifier la maille permettant de dépasser la masse critique tout en contenant la complexité induite.
Cette réponse vous paraît-elle utile ?
Date de parution : 23/04/2014

Commentaires - Soyez le premier à déposer un commentaire

Pour ajouter un commentaire vous devez vous identifier

Vous êtes actuellement sur la page consacrée à Comprendre les enjeux et opportunités de la mutualisation et l’externalisation du SI (Apport en connaissance).

Vous êtes perdu ?

Haut de page

Vous êtes actuellement sur la page consacrée à Comprendre les enjeux et opportunités de la mutualisation et l’externalisation du SI (Apport en connaissance).

Vous êtes perdu ?