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Apport en connaissance

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Du point de vue des offreurs de technologie, le morcellement de la demande est un frein majeur à l'émergence d'une offre industrielle de qualité sur le marché des logiciels de santé. Ce morcellement a plusieurs conséquences :

  • des besoins très spécifiques, qui limitent la capacité des éditeurs à établir des plans produits réalisables de façon cohérente ;
  • une dispersion des procédures d'achat renchérissant fortement le coût de l'avant-vente ;
  • un chiffre d'affaires par opération trop faible pour permettre d'engager les moyens nécessaires pour mener à bien chacune de ces opérations tout en conservant un niveau de recherche et développement adapté aux constantes évolutions technologiques (mobilité, architecture adaptée au mode SaaS…) ;

Plusieurs initiatives nationales ou régionales sont déjà très largement engagées pour « massifier l'achat » avec une recherche d'impact sur la structuration du marché. On peut citer, sans être exhaustif, les accords-cadres lancés par des groupements d'achats nationaux ou régionaux (UNI-HA, GCS D-SISIF associé au RESAH en Île-de-France, par exemple) ou les projets de PACS régionaux dont l'impulsion initiale est venue de l'échelon national (DSSIS). Le mouvement d'externalisation est engagé et en passe de s'accélérer. Comme cela a été noté par les établissements, ce mouvement doit s'accompagner d'une modification des profils de compétences des établissements dans un double mouvement :

  • déplacement des compétences des métiers plus techniques (exploitation informatique, par exemple) vers des métiers plus près des utilisateurs (support fonctionnel, assistance à la maîtrise d'ouvrage) ;
  • acquisition ou renforcement des compétences de pilotage des fonctions externalisées : pilotage de l'infogérance, compétences juridiques pour piloter des projets complexes, etc.

À ce titre, la mutualisation devrait permettre le maintien ou l'acquisition de compétences fortes et semble être a minima une opportunité pour faciliter l'externalisation des SI. Il apparaît donc nécessaire d'accompagner le mouvement d'externalisation par un renfort des compétences de la maîtrise d'ouvrage hospitalière sans minorer la complexité induite par l'élaboration d'un modèle de coopération entre organisation efficiente et pérenne.

Enfin, la question de définir à quelle échelle organiser les stratégies de mutualisation et d'externalisation est un sujet central qui interroge la gouvernance des systèmes d'information à ses différents niveaux. Que faut-il faire à l'échelon national ? Que faut-il faire à l'échelon régional ? Que faut-il faire à l'échelle du territoire ? Qu'est-ce qui doit rester du domaine propre à un établissement ? La définition d'un mix est probablement l'enjeu principal dont devraient s'emparer les acteurs concernés. L'absence de retour d'expérience formalisée sur les projets de mutualisation ou d'externalisation les invite à sécuriser leur démarche dans le cadre d'avant-projet explorant l'ensemble des problématiques organisationnelle, fonctionnelle, technique et financière.

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Date de parution : 24/04/2014

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