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Méthode

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La gestion de portefeuille de projets dans le management du système d’information

La gestion de portefeuille de projets se situe précisément au point d’articulation entre les considérations d’ordre stratégique et d’ordre opérationnel :

  • Stratégie d’une part, car les choix d’investissement engagent le directeur de la structure dans sa politique à court et moyen terme. Tout défaut dans les processus d’arbitrage entre les projets ou tout choix mal approprié aura potentiellement des impacts lourds sur la contribution du système d’information à la performance (qualité des soins, conditions de travail, efficience économique). De plus, le maintien dans le temps de l’alignement des projets de SI sur les priorités de l’établissement est du ressort du chef d’établissement : celui-ci doit donc être l’acteur majeur aux moments clés, notamment lors des revues du portefeuille de projets.
  • Opérationnel d’autre part, car la gestion de portefeuille de projets est dépendante de la qualité des processus de gestion de projets. Toute non qualité dans la gestion de projet impactera d’autant la qualité de la gestion de portefeuille de projets et grèvera la capacité du décideur à procéder à des choix éclairés.

Il convient donc de mesurer la maturité de l’organisation sur ces sujets : si la gestion de portefeuille de projets constitue un puissant levier pour faire mûrir les processus supra (gouvernance du SI) et les processus infra (gestion des projets), l’établissement doit avoir évalué l’écart entre ses pratiques et les pratiques cibles. Un autodiagnostic est proposé en début de démarche pour objectiver ces points.

La mise en place d’une gestion de portefeuille de projets permet de :

  • S'assurer de la contribution des projets à l'atteinte des objectifs stratégiques de l’établissement, ou à la réponse aux contraintes réglementaires ou de sécurité
  • Aider à la prise de décision et notamment sélectionner les projets à lancer au regard des ressources disponibles
  • Optimiser le pilotage des ressources et des budgets par la consolidation d'informations fiables et homogènes
  • Partager un langage commun entre tous les acteurs (maîtrises d'ouvrage, maîtrise d'œuvre technique, direction générale…) selon des « règles du jeu » connues de tous

Ainsi, cette approche doit conduire à :

  • Effectuer des choix sur la base de critères partagés et objectivés
  • Rendre explicite le lien entre le SI et les orientations stratégiques
  • Clarifier le processus de décision et les choix qui en résultent

Gestion de portefeuille de projets et Schéma Directeur du Système d’Information

Le Schéma Directeur du Système d’Information (SDSI) constitue la carte du système d’information : carte statique (cartographie fonctionnelle, applicative) et carte dynamique (SI existant, SI cible). Le portefeuille de projets constitue l’instrument de navigation au sein de cette carte : il permet de vérifier le réalisme de la trajectoire d’évolution du SI existant vers le SI cible (ressources et délais, principalement), le cas échéant il permet d’adapter la trajectoire. Il donne ensuite le niveau d’avancement au sein de la trajectoire et constitue donc l’outil majeur de suivi de l’exécution du SDSI.

Ces deux grands outils de management du SI sont donc complémentaires. Bien qu’ils puissent être constitués dans des temps séparés, la situation idéale est de bâtir le SDSI pour aboutir à un portefeuille de projets en fin de démarche, portefeuille qui s’affinera dans les premiers temps de mise en œuvre du SDSI.

 

Gestion de portefeuille de projets et gestion de projets

 

La gestion du portefeuille de projets consiste essentiellement en une approche de comparaison des projets entre eux. Il s’agit donc de passer d’une vision projet par projet à une vision plus intégrée permettant de piloter l’évolution du SI à l’échelle stratégique. La gestion de portefeuille de projets est néanmoins très dépendante de la qualité de la gestion de projets :

  • Les fondamentaux de la gestion de projets doivent être en place pour pouvoir constituer le portefeuille : les projets doivent être organisés a minima (chef de projet métier, en particulier), les objectifs généraux, les délais doivent être documentés, etc.
  • Certains paramètres de description et de pilotage des projets sont rendus indispensables dans une gestion de portefeuille de projets : la description des risques à faire et à ne pas faire, la valeur des projets (coûts et gains) sont indispensables pour arbitrer des situations où les projets arrivent en concurrence du fait de la rareté des ressources disponibles.

Ces points sont abordés dans les premières étapes de la démarche.

Maîtrise d’Ouvrage et Maîtrise d’Œuvre

Dans les projets de SI, la distinction des rôles respectifs de la Maîtrise d’Ouvrage (MOA) et de la Maîtrise d’œuvre (MOE) est particulièrement structurante : si la Direction des Systèmes d’Information et d’Organisation (DSIO) assume le rôle de la MOA, volontairement ou à son corps défendant, l’implication des acteurs métier sera difficile voire impossible. Or, c’est bien aux acteurs métier que reviennent les prérogatives habituelles de la MOA :

  • Engagement sur l’impact recherché par le projet de SI : cet impact, s’il dépend en partie de la solution mise en place et de la qualité des équipes techniques, ne peut se révéler que par l’usage qui sera fait des solutions (« l’adhésion » des utilisateurs), les évolutions des processus métier (ex. les rôles respectifs des infirmières et des médecins), etc.
  • Définition du besoin
  • Validation de la conformité des applications et du paramétrage par rapport au cahier des charges, etc.

Dans les faits, il est fréquemment constaté que les métiers sont souvent en retrait de leur rôle de MOA. Compte tenu du niveau de maturité actuel des acteurs métier en matière de SI, il est difficile d’appliquer la répartition classique des rôles et des responsabilités entre MOE et MOA. Il conviendra à chaque établissement de définir clairement « qui fait quoi ». L’enjeu est surtout aujourd’hui de clarifier et d’officialiser le rôle des uns et des autres et de tenir compte de charges induites pour chacun. Ainsi, si la DSIO réalise des activités liées à l’assistance à la Maîtrise d’Ouvrage (ex. aide à la rédaction du cahier des charges, appui à la vérification de la conformité des logiciels implantés), les charges afférentes à ces activités doivent être prévues dans les plans de charge de la DSIO.

Référentiel des projets

Le référentiel des projets est le cœur de la gestion du portefeuille de projets. Il consiste en un ensemble de critères de description communs à l’ensemble des projets SI. Le référentiel de projets est alimenté par l’ensemble des projets en cours ou à venir. La description de tous les projets à partir de critères communs en permet la comparaison.

Le contenu et la qualité du référentiel doivent évoluer dans le temps : dans une première étape, la description des projets sera sûrement hétérogène. Il est important dans ce cas d’assurer un socle de description commun et minimal. Dans un second temps, des critères plus difficiles à évaluer, tels que la valeur des projets, le retour sur investissement ou les coûts devront être introduits.

 

Projets et activités récurrentes

« […] devrait être dans le portefeuille de projets tout ce qui ne sert pas au maintien en condition opérationnelle du système d’information. Autrement dit, un projet est acte d’évolution du système d’information » [1].

Identifier et chiffrer les ressources disponibles pour déployer des projets est un élément majeur de la démarche : comment vérifier la capacité à réaliser les projets si les ressources disponibles pour les projets ne sont pas connues ? Dans les faits, la distinction entre ressources disponibles pour les projets et ressources dédiées à d’autres activités est parfois délicate.

 

Valeur des projets et retour sur investissement

L’arbitrage entre les projets prend en compte la disponibilité des ressources et les coûts, mais également les gains attendus par les projets. A ce titre, le modèle proposé dans la démarche est une analyse de la valeur étendue, dépassant le seul calcul de retour sur investissement. Il s’agit donc :

  • D’évaluer la valeur dans toutes ses dimensions.
  • D’appliquer la méthode du retour sur investissement dans son cadre strict, à savoir la mesure de l’impact financier d’un projet.

[1] Gestion de portefeuille de projets - Comprendre et mettre en oeuvre une démarche de gestion de portefeuille de projets. CIGREF, 2006 (disponible sur www.cigref.fr)

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Date de parution : 24/10/2014

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