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Méthode

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Le succès d’une démarche de gestion de portefeuille de projets repose sur le positionnement de la démarche au sein de l’établissement. C’est une démarche stratégique et non pas technique car elle a vocation à favoriser, voire permettre une gouvernance des SI de l’établissement en :

  • S'assurant de la contribution effective des projets à l'atteinte des objectifs stratégiques (notion d'alignement stratégique) ;
  • S’assurer de la cohérence d’ensemble du système d’information ;
  • Aider à la prise de décision ; objectiver les arbitrages selon des critères transversaux. Rationaliser l'allocation des ressources aux projets selon la priorisation des projets ;
  • S’assurant de l’adéquation entre les moyens humains et financiers de l’établissement) (capacité à faire) et l’ambition de l’établissement (nombre de projets qu’il souhaite réaliser) ;
  • Optimisant le pilotage des ressources et des budgets par la consolidation d'informations fiables et homogènes.
  • Partageant un langage commun (référentiel de projets, description / évaluation des projets) entre tous les acteurs (maîtrises d'ouvrage, maîtrise d'œuvre technique, direction générale…) ;

Pour mener à bien cette démarche, le référent GPP, pierre angulaire du dispositif, s’appuie sur trois types d’acteurs :

  • La Direction Générale de l’établissement qui est le décisionnaire. Elle est garante de :
    • L’arbitrage en matière de projets SI (décision de lancer de nouveaux projets, arrêt de projets,…) ;
    • La contribution du SI à l’atteinte des orientations stratégiques de l’établissement ;
    • L’adéquation entre les moyens de l’établissement (financiers et humains) et l’ambition qu’elle se fixe en matière de SI.
  • Les directions métiers (pôles, directions fonctionnelles) qui sont les porteurs des projets SI. Elles sont les maîtres d’ouvrage du projet. Un porteur de projet métier doit être identifié pour chaque projet SI. Il s’engage auprès de la Direction Générale sur les objectifs du projet, les bénéfices attendus et les moyens de les atteindre. Une fois le projet lancé, il rend compte de l’avancement du projet, met en œuvre les moyens alloués et s’assure de la conformité des résultats (ou tout au moins que la tendance est bonne lorsque le projet est en cours) avec les objectifs. Il est coresponsable avec la DSIO devant la Direction Générale des moyens consommés vis-à-vis des résultats obtenus.
  • La DSIO, maître d’œuvre qui est en charge de :
    • Décrire et d’évaluer les projets sur le plan de la faisabilité, en lien avec la (les) directions métiers des projets ;
    • Compléter / affiner les informations relatives aux charges et aux coûts des projets SI ;
    • Assurer le bon déroulement technique des projets.

Ces différentes catégories d’acteurs seront mobilisées au travers d’instances de gouvernance tout au long du projet de mise en place d’une démarche de gestion de portefeuille de projets.

2 instances de gouvernance sont requises ; une instance opérationnelle et une instance décisionnaire. L’établissement qui se lance dans une telle démarche a intérêt à s’appuyer sur des instances existantes dans la mesure du possible pour :

  • Éviter la multiplication des instances au sein de l’établissement ;
  • Accélérer la mise en œuvre de la démarche, la création d’instances prenant toujours un peu temps.

L’instance opérationnelle a pour rôles :

  • Assurer le pilotage au quotidien et les arbitrages opérationnels du projet ;
  • Participer aux travaux de constitution du portefeuille (description et analyse de la valeur des projets, élaboration de scenarios d’adaptation du portefeuille,…) ;
  • Préparer les dossiers nécessitant un arbitrage de la part de l’instance décisionnaire.

Il est composé de représentants des directions métiers et de la DSIO. Lorsqu’un Comité de Pilotage du SI existe, il remplit généralement ce rôle. Il faut insister dans ce cas sur le caractère opérationnel et concret des travaux à réaliser par les membres de l’instance.

L’instance décisionnaire est, quant à elle, est sollicitée lors des étapes clés de la démarche pour procéder à la validation des travaux menés et aux arbitrages nécessaires. Il peut s’agir d’un comité stratégique, d’un comité de pilotage du SI,… Dans cette instance, un promoteur métier du projet est identifié. Il est l’interlocuteur du référent GPP et l’appuiera dans sa démarche auprès de la Direction et plus largement de l’instance décisionnaire. Dans le cas des établissements sanitaires, le Directoire peut remplir ce rôle, dans sa formation initiale ou dans une formation plus resserrée autour du chef d’établissement et du Président de la Commission Médicale d’Établissement.

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Date de parution : 24/10/2014

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