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Démarche

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La persistance du papier

Au travers de programmes nationaux (Hôpital 2012, Hôpital Numérique) ou d’initiatives propres, l’informatisation en production de soins des établissements s’est largement développée ces dernières années.

Néanmoins, très peu d’établissements se sont affranchis complètement du papier. De bonnes ou mauvaises raisons font que le papier subsiste (bons d’examens, observations, diagrammes de soins, formulaires d’information, de consentement, échanges avec l’extérieur…).

Il importe dès ce stade de différencier le papier qui sera archivé et le papier support de travail, destiné à être jeté. Par ailleurs, si l’établissement peut se donner les moyens de gérer le papier à usage interne, il dispose de moins de leviers dans ses relations avec ses correspondants.

Des gains identifiés

Le passage au « Zéro Papier » est pourtant synonyme de nombreux gains qui profitent tant à l’établissement qu’aux acteurs de terrain.

Ces gains sont, pour l’essentiel, les suivants :

  • Une amélioration de l’organisation et de la sécurité des soins : grâce à la mise à disposition rapide d’une information unique, exhaustive, structurée, organisée selon les bonnes pratiques dans les logiciels de production de soins et souvent avec des dispositifs d’alertes ou de workflow ;
  • Une facilité d’accès à l’information pour les acteurs internes, mais aussi externes par rapport au papier.
  • Un gain de temps, pour accéder à l’information, à ne pas recopier de l’information, pour disposer automatiquement d’informations générées directement par du matériel médical (matériels et dispositifs biomédicaux, objets connectés…) ;
  • la prise en compte de la situation de mobilité des professionnels à l’intérieur et aussi à l’extérieur de l’établissement ;
  • Le développement de l’image de l’établissement auprès du public et des correspondants externes favorisant l’accroissement et la fidélisation de la patientèle ;
  • Une optimisation de la gestion du personnel par économie de postes directe (archivistes, secrétaires) ou par évolution d’activité ou offres de nouveaux services ;
  • Une diminution en volume et en coût du stockage (espace disque versus archive papier) ;
  • La diminution du coût de fournitures (papier, classeurs, pochettes, photocopies, fax…) ;
  • Une aide au pilotage médico-économique, par la capacité d’obtention plus aisée et plus rapide d’informations ;
  • Un facteur favorisant les coopérations (GHT, CHT, coopérations territoriales…) au travers d’échange d’information entre structures dans la prise en charge d’un patient ;
  • Le développement de l’appartenance du professionnel à l’établissement au travers du rôle qu’il joue vis-à-vis de la communauté des acteurs ;
  • L’aide à la décision médicale qui peut s’appuyer sur des données automatiquement disponibles dans le dossier patient pour jouer son rôle.

Des écueils importants

Un des premiers écueils, et pas le moindre, est lié au fait que le retour sur investissement n’est réellement atteint que lorsque le papier est complètement abandonné. Dans le cas contraire subsistent deux modes de gestion en parallèle (le papier et l’informatique) qui aboutissent à des risques d’information fausse (incomplète ou périmée), entrainant une surconsommation en temps et en énergie pour l’établissement. Cela impose également des procédures pour gérer le passage de l’information entre les services complètement informatisés et les autres

Les autres difficultés sont les de plusieurs ordres.

Les 8 points clés de la réussite

L’étude et les retours sur expérience qui ont été réalisés mettent en lumière 8 points clés pour réussir le passage au Zéro Papier.

Le passage au Zéro Papier nécessite de :

  • Mettre en œuvre un programme et non un projet : le passage au Zéro Papier dépasse de loin la notion de projet informatique ; pour réussir, il faut le définir comme un des objectifs stratégiques de l’établissement ; à ce titre, il doit être géré comme un programme, même s’il se décompose en de multiples projets ;
  • Se fixer l’objectif final de l’abandon du papier pour atteindre le retour sur investissement recherché ;
  • Prévoir le niveau d’investissement à la hauteur des enjeux ;
  • Mener une conduite du changement très forte pour « casser » les habitudes et ceci dans la durée ;
  • Mettre à disposition des professionnels des solutions informatiques dont l’usage est toujours supérieur au dossier papier ;
  • Assurer un haut niveau de sécurité et de confiance par un haut niveau de disponibilité du SI de production des soins et un contrôle des habilitations ad’hoc ;
  • Ne pas se fixer des limites du fait de la règlementation, mais se baser sur une analyse des risques objective ;
  • Coordonner la gestion du biomédical avec la DSI.

Les fonctionnalités

  • L’ergonomie, ou les fonctionnalités insuffisantes, du logiciel qui empêcherait, par exemple, la réalisation de synthèse de dossiers, la fourniture d’éléments clés dans un des moments de la prise en charge du patient…
  • Prise en compte de la mobilité ; bien souvent, l’organisation de l’activité nécessite le déplacement des professionnels de chambre en chambre, mais les interfaces ne sont pas toutes accessibles sur des dispositifs légers, ce qui nécessite l’impression de listes de travail à usage immédiat.
  • Les aspects juridiques concernant la reconnaissance de la signature du professionnel, ou du patient, sur un document, ou encore la valeur probante d’une information issue d’un processus informatique ;

l’investissement

  • Le niveau d’investissement élevé nécessaire à la disparition du papier (dispositifs mobiles adaptés à l’usage hospitalier, ajout d’imprimantes, de scanners, effort de numérisation, logiciel pour l’archivage…) ;
  • Les besoins en sécurité du système d’information, condition indispensable au passage au Zéro Papier ; ces besoins passent par une architecture de haute disponibilité dédiée à la production de soins et par des mécanismes d’habilitation des accès en fonction des métiers pour être en réelle capacité de contrôler les accès ;

la gouvernance du projet

  • La difficulté à faire évoluer les habitudes des acteurs de terrain pour qui le papier est rassurant, plus simple d’utilisation ou tout simplement parce que l’informatisation est perçue comme amenant un glissement de tâches ;
  • L’éclatement de ce programme stratégique en de multiples projets informatiques conduisant à une dilution de l’objectif final  ;
  • La production d’information numérisée non contrôlée par la Direction du SI (DSI) : par exemple, les appareils biomédicaux)

Un groupe projet pluriprofessionnel volontariste, soutenu par la Direction générale, sera un facteur clé de succès dans le passage au ZP ; la démarche d’abandon du papier est forcément progressive. Elle nécessite une conduite du changement adaptée pour passer du stylo à l’écran. Néanmoins, il ne faut pas hésiter, à un moment donné, à forcer l’usage du support électronique (suppression des imprimantes, des fax, des bons/supports-papier existants…).

De nombreuses questions se posent : que peut-on dématérialiser du point de vue règlementaire, sous quelles conditions et comment, que faire des anciens dossiers papiers, faut-il récupérer l’historique, que peut-on détruire, que doit-on conserver, pourquoi et où, que faire des documents externes, du courrier reçu par la poste des médecins de ville, a-t-on obligation de transmettre un compte-rendu via courrier postal aux médecins de ville ? La DSI a-t-elle mis en place les conditions d’un fonctionnement 24/7 des applications majeures de production de soins avec un plan de sauvegarde efficace, des tests de restauration réguliers, un plan de continuité et de reprise d’activité informatique, des procédures dégradées en cas de panne ou de maintenance ? Comment organiser, et assurer les déploiements d’envergure et les accompagnements et avec quelles équipes ?

Si le passage au ZP paraît nécessaire, cela demande des changements d’organisation profonds, un consensus des acteurs, une volonté forte de la Direction, des moyens humains et techniques pour réussir la transition puis des changements de tache sur le long terme. Ce processus permet réellement un gain de temps, un gain financier et peut améliorer la qualité de soins par plus de sécurité, en disposant de toute l’information, au bon moment, pour tous les acteurs concernés pour prendre les bonnes décisions.

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Date de parution : 26/06/2020

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