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Dans le cadre de l’étude technique menée en juin 2015 pour définir la cible organisationnelle d’une Direction Système d’Information communautaire en mode centre de services, une réflexion s’engage naturellement sur la mutualisation d’une plateforme commune.

L’externalisation n’est pas un sujet nouveau pour le GHT. L’infogérance du déploiement des postes de travail du CH de Saint-Brieuc est déjà, par exemple, réalisée avec une contractualisation du niveau de service souhaité (SLA – Service Level Agreement). D’une façon générale, la réflexion d’externalisation se pose sur toute activité de faible valeur ajoutée déjà maîtrisée par la CHT à l’époque.

Il en est de même, pour le call-center :

  • En 2003, un call-center de premier niveau est mis en œuvre en interne ;

  • En 2006, il est jugé plus pertinent de continuer en mode externalisé sur site, avec les outils du CHT (Infogérance) ; 

  • En 2007 : Une astreinte de week-end, du soir et de la nuit est mise en place.

Globalement, le service s’avère de meilleure qualité pour l’utilisateur avec un gain de productivité des équipes de la DSI.

Une étude approfondie de 6 mois est menée avec le cabinet-conseil sur la question de la plateforme unique (externalisée, internalisée, mixte) pour :

  • Définir le contexte global et identifier les scénarios pertinents à étudier auquel il faut ajouter le scénario qui consiste à poursuivre sans mutualisation ;

  • Élaborer une analyse risque/opportunité pour chaque scénario ;

  • Chiffrer les coûts associés à chaque scénario sur une période significative de 7 ans.

Les scénarios

4 scénarios sont ainsi étudiés pour la CHT :

 

Faire :

  • Cas n° 1 : Maintenir le dispositif actuel, soit 5 plateformes et un hébergement de données de santé assuré par chaque établissement. Ceci n’est pas l’objectif, mais permet de formaliser la situation de départ ;

  • Cas n° 2 : Implémenter une structure unique localisée en interne, soit une seule plateforme gérée en interne, ce qui implique également l’hébergement en interne des données de santé.

Faire faire :

  • Cas n° 3 : Implémenter une structure unique entièrement externalisée, soit une plateforme externalisée [pour les applicatifs « patient » comme « non patient » (ex : gestion économique et financière], qui assure également nécessairement l’hébergement de données de santé ;

  • Cas n° 4 : Implémenter une plateforme externalisée pour les applicatifs « patient », ce qui implique également un hébergement de données de santé externalisé, mais conserver pour les autres applicatifs une plateforme en interne.

L’analyse des risques

L’analyse des risques met en évidence les points majeurs suivants :

  • Cas 2 — Structure unique internalisée :

    • la transformation, particulièrement pour les ressources RH, constitue un niveau de complexité élevé ; de même pour le MCO ;

    • par contre, la maîtrise par le GHT est complète, les investissements réalisés sont conservés et le contexte social est sécurisé ;

  • Cas 3 – Structure unique infra externalisée :

    • La faisabilité technique, notamment pour la gestion du matériel biomédical, est élevée ; les coûts d’exploitation sont basés sur des données fournisseurs sans doute sous-estimées et les coûts d’investissement (mise en œuvre) ne sont pas connus ; le risque social est élevé et la capacité de flexibilité et de réactivité reste une inconnue.

    • A contrario, le niveau d’investissement est réduit et des ressources peuvent être libérées pour des projets

  • Cas 4 — Structure HDS seule externalisée :

    • Par rapport au cas 3, la complexité est accrue du fait de l’existence de 2 plateformes et le nombre de RH libéré est plus faible

      1. Étude financière

Pour réaliser l’étude, les choix suivants ont été pris :

  • L’archivage de données étant obligatoirement externalisé, ce volet n’a pas été pris en compte dans le comparatif des alternatives ;

  • L’évaluation des coûts RH pour le comparatif ne concerne que l’activité MCO du SI, seule impactée ;

  • Les impacts réseau ne sont pas pris en compte car non différenciant entre les cas 2, 3 et 4 ;

  • Le scénario internalisé ne prend pas en compte la réutilisation de l’existant en dehors de la présence des salles serveur (facteur d’optimisation supplémentaire).

L’évaluation des coûts de la plateforme a été établie sur un référentiel technique unique sur la base de configurations connues de l’établissement ou d’autres établissements de la région ainsi que des échanges avec les hébergeurs du marché :

  • Plateforme SI patient communautaire : calquée sur la configuration du CHU de Brest ;

  • Plateforme Imagerie : identique à celle dimensionnée pour le projet SI Imagerie du GHT ;

  • Plateforme SI Laboratoire : calquée sur celle du Territoire 6 (Saint-Malo) x 2 ;

  • Plateforme administrative et logistique, postes de travail, réseau et couche de présentation : par extrapolation de l’existant.

Les coûts des ressources humaines internes ont été exploités sur la base des effectifs et des compétences avec l’évaluation des postes qui pouvaient être économisés en externalisant tout ou partie de l’infrastructure.

Le résultat de l’étude est ici synthétisé :

 

Au final, il s’avère que le scénario de plateforme internalisée (Cas N° 2) présente le meilleur rapport qualité/risque/coût en sachant qu’il peut faire l’objet d’optimisation via la réutilisation de l’existant et les potentialités d’externalisation (supervision, parc) offertes.

C’est par ailleurs le scénario qui offre le plus de flexibilité dans sa mise en œuvre tout en valorisant les ressources internes (limitation du risque social). En conséquence l’étude de trajectoire s’appuiera sur le cas N° 2 (Plateforme internalisée) comme cible de transformation.

Par contre, le PRA est, quant à lui, externalisé, du fait de la lourdeur de telles opérations. Des tests sont prévus a minima 2 fois/an.

De même la supervision et l’exploitation 24/7 sont externalisées et les opérations seront bien évidemment menées en lien avec l’hébergeur interne du GHT.

Le gain de 15 % mis en évidence à isopérimètre ainsi que la libération de 6 ETP a convaincu la direction de l’intérêt de ce choix d’internalisation. De même, l’internalisation sur un bassin départemental peut répondre au vrai besoin de proximité sollicité par les établissements du GHT.

Quelques éléments ont contribué à renforcer la décision :

  • L’étude a eu pour volonté d’être la plus objective possible. La finalité n’est pas de dire qu’il faut internaliser ou externaliser, mais bien de s’assurer que la continuité et la qualité du service seront bien là. L’internalisation/externalisation n’est qu’un moyen et non un but. Internaliser nécessite d’obtenir un agrément HDS, mais obtenir cet agrément permet avant tout de choisir ce que l’on souhaite externaliser éventuellement ;

  • Une des règles que s’est efforcé d’appliquer le GHT, est de n’externaliser que ce que l’on connaît. L’externalisation laisse, de plus, toujours subsister quelques interrogations sur la qualité des opérations de réversibilité ;

  • La volonté d’aller en mode services nécessite de toute façon une transformation des équipes pour aboutir à la certification ISO-27001. L’internalisation est vue comme une excellente opportunité pour y arriver ;

  • Le risque social lié à l’externalisation aurait conduit à un risque majeur (évolution de postes, peur liée au départ de l’infrastructure…) ;

  • Les professionnels de la production de soins étaient eux-mêmes peu rassurés sur la localisation et l’utilisation externe de leurs données ;

Les résultats de l’étude ont été présentés aux instances du CHT pour validation du choix :

  • Comité opérationnel ;

  • CME ;

  • Conseil stratégique ;

  • CTE ;

  • CHSCT.

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Date de parution : 20/06/2019

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