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Elaborer une fiche d'action

Personne ressource

Elise MORICHON

Personne ressource

Gilles HERENGT

Personne ressource

Etienne MAUGET

Glossaire

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Objectifs :

  • Partager le sens du projet.
  • Mettre en œuvre les transformations et accompagner les collaborateurs.
  • Piloter le projet.

Enjeux :

  • Mobiliser les énergies.
  • Identifier et mettre en avant ses alliés.
  • Comprendre les réactions et contenir le nombre d’opposants.
  • Bénéficier de l’appui des sponsors et parties prenantes.

Conditions de réussite :

  • Identifier les conditions d’adhésion.
  • Prendre le temps d’écoute, de constat, de prise de recul.
  • Identifier et associer les acteurs clés.

Questions repères :

  • Ai-je obtenu l’adhésion du plus grand nombre ?
  • Le sens et les enjeux du projet ont-ils été partagés avec les managers ?
  • Ai-je bien mobilisé toutes les énergies pour l’efficacité du projet ?
  • Les managers sont-ils « équipés » pour les déployer auprès de leurs équipes ?
  • Les actions d’accompagnement sont-elles partagées et pilotées ?

Outils à mobiliser :

Le manager, un acteur fondamental dans la réussite du changement

L’encadrant, en relation directe et quotidienne avec ses équipes terrain, occupe une place cruciale dans l’accompagnement des changements impulsés par l’organisation. Son adhésion au projet est fondamentale, car c’est à lui de décliner le changement sur son périmètre et c’est à lui de le mettre en œuvre et d’ancrer les transformations dans ses équipes.

Ainsi, « Traduire les changements », « Donner du sens », « Expliquer » et « Convaincre » sont les notions phares de son action dans la conduite du changement.

Pour ce faire, il devra :

  • Développer une communication non seulement descendante, mais également ascendante pour informer sa hiérarchie et la gouvernance du projet des nouvelles opportunités comme des nouveaux risques associés au projet.
  • Faire preuve de leadership pour embarquer ses équipes, les inspirer et les amener à s’engager dans le projet.
  • Faire preuve d’ouverture d’esprit, d’écoute, de bienveillance et permettre l’expression des émotions de chacun.
  • Adopter auprès de ses équipes un positionnement empreint de positivité en considérant le changement comme une opportunité vers un fonctionnement meilleur.

Conduite du changement, risques psychosociaux et management

Toute entreprise ou organisation opère des changements pour évoluer et se transformer. Ces changements peuvent parfois avoir une incidence anxiogène pour les salariés, à la fois parce qu’ils nécessitent une capacité d’adaptation, mais également parce qu’ils viennent impacter les conditions de travail des salariés et qu’ils peuvent être source d’incompréhension et d’incertitude sur l’avenir.

Agir sur les risques psychosociaux (RPS) nécessite de questionner les changements organisationnels le plus en amont possible de leurs mises en œuvre pour en analyser les impacts sur le travail.

Pour ce faire, le management de proximité étant un élément central de l’orchestration des évolutions, il y a urgence à l’appuyer au quotidien dans la prise en compte des RPS en lui donnant les moyens d’assumer pleinement son double positionnement, potentiellement contradictoire, à la fois courroie de transmission et salarié.

Conduite du changement et risques psychosociaux*

  • La direction de l’entreprise doit porter clairement la prévention des RPS, notamment en la déclinant de manière cohérente avec sa stratégie et les valeurs qu’elle affiche.
  • Une prévention des RPS pérenne doit aussi pouvoir être soutenue par les autres acteurs de l’entreprise, internes (collaborateurs, encadrement, partenaires sociaux) et externes (services de santé, inspection du travail...).
  • L’analyse des conditions de réalisation du travail est un élément central de compréhension et d’anticipation des sources de tensions.
  • Les managers de proximité, au cœur de la réalisation et des relations de travail, sont souvent démunis, voire isolés, dans la gestion quotidienne des difficultés. Ils doivent par conséquent être impliqués et écoutés de façon toute particulière.

* source : Agence Rhône-Alpes pour la valorisation de l’innovation sociale et l’amélioration des conditions de travail (http://auvergne-rhone-alpes.direccte.gouv.fr/sites/auvergne-rhone-alpes.direccte.gouv.fr/IMG/pdf/6.pdf).

NB : Il existe différentes démarches et outils de prévention des RPS selon la taille de l’organisation (et donc ses ressources), selon qu’elle se situe en amont, dans une démarche d’évaluation à priori des risques, selon au contraire qu’elle souhaite agir suite à un événement grave…

Cas pratique d'une clinique médicale*

Dans cette clinique, suite à une crise financière, la nouvelle organisation et les nouvelles relations de travail bousculent les pratiques habituelles. Le mal-être va croissant chez le personnel. Pour la direction, ce sont les salariés qui acceptent mal le changement.

Pourtant, certaines nouveautés sont acceptées, même si elles demandent un effort. Ce qui pose problème, c’est que certains changements (en particulier au niveau de la planification du travail devenue centralisée) se traduisent par une dégradation de la prise en charge des patients, et que ces changements ne sont pas discutables. Or ils engagent les valeurs du travail, ce qui crée du stress. Les équipes qui s’en tirent le mieux sont celles où de bonnes relations de travail ont pu être localement préservées : chef et collègues à la fois en soutien et en recherche de solution dans l’action.

Finalement, après une longue période d’ajustement et de dialogue, de nouvelles solutions de planification plus satisfaisantes, mêlant centralisation et délocalisation, ont été mises en place.

* source : Agence Rhône-Alpes pour la valorisation de l’innovation sociale et l’amélioration des conditions de travail (http://auvergne-rhone-alpes.direccte.gouv.fr/sites/auvergne-rhone-alpes.direccte.gouv.fr/IMG/pdf/6.pdf).

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Date de parution : 13/07/2020

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