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L'objectif de cette partie est de parcourir les différents concepts et notions associés à un projet de système d'information en établissement de santé en suscitant pour chaque terme le questionnement associé aux problématiques de mutualisation et d'externalisation élaboré en écho aux interviews réalisées auprès des décideurs.

Les rôles de maîtrise d'ouvrage et de maîtrise d'oeuvre

Maîtrise d'ouvrage (MOA)

« La Maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage(6) ». Si le terme est aujourd'hui communément admis quant aux projets de système d'information, il est également souvent suffixé ou complété pour décrire les différents champs d'action du ressort d'une maîtrise d'ouvrage : MOA stratégique, MOA opérationnelle, MOA déléguée, AMOA.

L'opération d'externalisation qu'un établissement peut réaliser avec un prestataire est neutre pour la structure de gouvernance de la MOA.

L'organisation de la MOA d'un projet de mutualisation doit s'inscrire dans une logique collégiale et participative tout en s'attachant à définir un mode de prise de décision garantissant la qualité et la consistance de la direction de projet. Si la qualité des acteurs initiant la démarche est essentielle pour l'initialisation du projet de mutualisation ou d'externalisation du SI, les modes de prise de décision sont à préciser si possible dès le début pour sécuriser le dispositif au-delà de la phase de construction (nécessité ou pas de consensus pour une prise de décision de nature stratégique, niveau de délégation à la maîtrise d'ouvrage opérationnelle…).

Maîtrise d'ouvrage stratégique

La mise en oeuvre d'un projet de mutualisation ou d'externalisation du SI aura d'autant plus d'impact sur la stratégie des acteurs que son périmètre sera important. Cet impact pourra se prolonger à un niveau régional (cas de projets impliquant un grand nombre d'établissements de santé sur un territoire), mais également à un niveau suprarégional voire national (cas d'un groupe privé de cliniques, cas d'établissements de même type souhaitant se regrouper pour aborder une problématique de SI commune…). Il dépassera ainsi les stratégies individuelles de chaque organisation participante.

S'il n'est pas possible de définir un modèle unique de MOA stratégique, le questionnement associé à sa détermination permet de mieux appréhender le contexte du projet.

Maîtrise d'ouvrage opérationnelle

Le terme est utilisé pour qualifier la direction de projet en lien avec la direction d'établissement. Souvent bicéphale pour un projet de système d'information (direction métier et direction technique), la problématique se complexifie dans un cadre de mutualisation puisqu'elle doit se concevoir de manière collégiale dans un comité ad hoc qui doit conserver à la direction de projet un caractère opérationnel. Dans le cas où les organisations participant au projet de mutualisation ou d'externalisation du SI sont hétérogènes en taille et le nombre d'organisations importantes, la composition du comité ad hoc sera à ajuster (niveau de représentation, charge de participation soutenable pour un établissement de petite taille…).

Maîtrise d'ouvrage déléguée

La maîtrise d'ouvrage déléguée consiste à mandater un tiers qui assure à sa place le rôle de maître d'ouvrage. Elle doit être distinguée de l'assistance à maîtrise d'ouvrage qui n'emporte qu'un rôle de conseil.

Dans le cadre d'une mutualisation, les membres du groupe confient à la maîtrise d'ouvrage déléguée, par exemple au sein d'un GCS, la responsabilité de la bonne exécution des travaux.

Ce n'est pas le cas des groupements de commande où les membres du groupement restent individuellement responsables de l'opération d'achat.

L'existence d'une maîtrise d'ouvrage déléguée ne supprime de toute façon pas la nécessité d'un questionnement sur la nature de la maîtrise d'ouvrage stratégique et de la maîtrise d'ouvrage opérationnelle.

Assistance à maîtrise d'ouvrage (AMOA)

« L' Assistant à maîtrise d'ouvrage (AMOA) a pour mission d'aider le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet réalisé par le maître d'oeuvre. L'assistant a un rôle de conseil et de proposition, le décideur restant le maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître d'ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du projet(7) ».

Le recours à une AMOA peut s'avérer très judicieux dans le cadre de projet de mutualisation ou d'externalisation du SI, notamment dans les cas de projets complexes ou associant un nombre de participants élevé, apportant ainsi un gage d'indépendance dans le conseil et les propositions que l'AMOA formule pour le pilotage projet.

Elle peut être de nature différente selon le type de projet (consultant ou cabinet de conseil) et la phase de réalisation (conseil en stratégie, direction de projet).

Elle semble incontournable sur des sujets innovants nécessitant une analyse du contexte avancée (type de technologie, benchmark de projets similaires, montage juridique…).

Maîtrise d'oeuvre

Dans le cadre des projets de systèmes d'information, le maître d'oeuvre est une personne physique ou morale en charge de la phase conceptuelle du futur système d'information... Il est responsable de la conformité des solutions retenues aux besoins exprimés par les utilisateurs. Il a un devoir de conseil et de mise en garde. Il peut assurer le suivi de la réalisation technique des solutions, participer à l'élaboration des jeux d'essai et à la réception des applications(8).

Dans le cadre d'un projet d'externalisation, la MOE englobera un ensemble homogène de prestations et affranchira la MOA de l'ensemble des activités de coordination entre les différents fournisseurs participant à la construction de la prestation ou du service.

Pour un projet de mutualisation comprenant de l'externalisation le cas échéant, la MOE afin de maîtriser le risque projet et d'ajuster sa marge avec certitude, s'attachera à comprendre la stratégie de la MOA mutualisée en analysant l'impact de la présence de différentes organisations sur l'expression des besoins et les conditions opérationnelles de déploiement.

En particulier, l'orientation de la MOA sur la volonté d'externaliser les activités de MOE ou de conserver au-delà de la conception et de la mise en oeuvre une capacité d'exploiter le système construit est déterminante pour l'architecture et la nature du ou des marchés de mise en oeuvre.

En matière de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), il conviendra de qualifier les expertises à conserver en interne ou à développer pour l'ensemble du projet en les répartissant parmi les organisations participantes dans le cadre de convention de service s'intégrant à la direction de projet. Cette orientation peut être différente d'une organisation participant au projet mutualisé à l'autre.

 

Les différentes phases de projet

L'objectif de cette section est de donner des repères dans la problématique d'externalisation et de mutualisation selon les phases des projets de mise en oeuvre ainsi que les types de composants adressés. Il n'est pas dans l'objectif du présent document de définir un cadre et des outils méthodologiques de conduite de projet par composant. Les repères présentés sont une expression du bon sens et de la granularité des approches de mutualisation telle qu'ils sont apparus au cours des interviews de décideurs.

Phase de conception (design)

La phase de conception vise à définir l'objectif du projet poursuivi de manière suffisamment détaillée pour procéder à l'arbitrage du lancement effectif de la réalisation du projet. La phase de conception est réalisée par la MOA. Elle peut être abordée dans un contexte de mutualisation ; dans ce cas, les établissements partenaires ont recours au service d'une AMOA à qui sont confiés les différents sujets d'étude et la rédaction des livrables finaux.

Phase de construction (build)

L'organisation de projets jusqu'alors essentiellement composée de la MOA s'ouvre pour couvrir tous les champs de MOE interne aux organisations articulés avec l'organisation du ou des prestataires de MOE.

Sans décrire le détail d'une organisation de projet mutualisé, il faut néanmoins préciser que chaque sujet doit être adressé sur une dimension transversale entre les participants du projet et localement à chaque organisation inscrite dans le même périmètre de démarrage (paramétrage, interfaces techniques, communication projet, formation, tests, déploiement…)

Pour un projet externalisé, cette phase peut se simplifier puisque le prestataire responsable de la MOE organise les actions de la MOE qui lui sont confiées en minimisant les interfaces avec les MOE internes et selon des processus de travail déjà maîtrisés et mis en oeuvre.

Dans le cadre d'une mutualisation, sauf à bénéficier d'une expérience antérieure sur un autre périmètre projet dans un tour de table de mutualisation similaire, l'organisation des phases de conception et d'exploitation sera à construire de toutes pièces.

Phase d'exploitation (run)

Les problématiques à aborder dans le cadre de cette phase doivent traiter entre autres du paramétrage technique et de l'administration, de l'exploitation, du support utilisateur, de la maintenance

Comme pour la phase de conception, la phase d'exploitation se simplifie de manière très significative dans le cadre d'une externalisation.

Les modes d'achat possible (prestation ou service) selon le périmètre du projet

Achat d'infrastructures

Mutualisation

Avantage: 

Que les infrastructures soient externalisées ou non, le volume d'achat que permet un projet mutualisé représente un outil de négociation important vis-à-vis de l'industriel.

Déploiement local

Avantage: 

Le déploiement local permet de conserver en direct la maîtrise des données.

Risques induits ou accrus:

  • Dans le cas d'un déploiement mutualisé, l'agrément Hébergeur de données de santé est une obligation réglementaire qu'il convient d'appréhender dès le début du projet et notamment dans l'étude de faisabilité.
  • Selon la taille du projet et notamment le nombre d'établissements mutualisés, le déploiement local peut conduire à une sous-utilisation des infrastructures en début d'exploitation de la solution et des coûts d'upgrade importants si les besoins des utilisateurs et l'amortissement des investissements ne s'inscrivent pas dans le même calendrier.

Externalisation

Avantages:

  • L'achat en mode service permet d'acheter au plus près de ses besoins.
  • L'externalisation des infrastructures est un moyen de réduire les délais de déploiement d'une solution, notamment en mode SaaS.
  • En cas d'évolution des besoins, il est possible d'adapter le contrat à la nouvelle situation sans remettre en cause l'infrastructure existante. Les contrats d'hébergement peuvent, avec des limites et certaines contraintes, prévoir des conditions d'évolution de l'infrastructure en cours de contrat à la hausse comme à la baisse.
  • Les offres industrielles regroupant l'hébergement et le réseau télécom peuvent faire bénéficier le client d'un SLA global sur l'ensemble du service.

Risque induit ou accru:

Il convient d'apporter une attention particulière à l'infrastructure télécom entre l'hébergeur et le ou les établissements en ayant à l'esprit que les SLA(1) d'opérateurs distincts s'additionnent.

Logiciel applicatif

Mutualisation

Avantages:

  • Comme pour les infrastructures, la mutualisation augmente la capacité de négociation vis-à-vis de l'industriel.
  • La mutualisation permet une plus grande souplesse dans la gestion des licences utilisées par chacun des participants au groupement et diminue le recours aux avenants et commandes complémentaires.

Achat de licence classique

Avantage:

L'acquisition du droit d'usage permet d'amortir les coûts d'acquisition sur une durée relativement longue.

Risque induit ou accru:

 

En cas d'évolution des besoins, l'augmentation de l'usage nécessite de mettre en conformité son infrastructure, qu'elle soit hébergée ou non. Ceci peut se traduire par des surcoûts soit parce que de la puissance machine n'est plus utilisée en cas de baisse d'usage, soit parce que l'upgrade matériel représente un palier plus important que l'augmentation d'usage.

Achat en mode service

Avantages:

  • Le contrat SaaS permet en général d'adapter son budget au plus près de ses besoins et de faire évoluer le service uniquement en fonction de l'usage, sans se préoccuper de l'infrastructure qui supporte le service.Les contraintes liées à sa conformité au cadre réglementaire (décret hébergeur) et aux bonnes pratiques (ex. : prérequis du programme Hôpital Numérique) sont déléguées au prestataire.
  • Les contraintes liées aux passages de version du logiciel sont très largement reportées sur l'éditeur.
  • L'implication de l'éditeur du logiciel est plus forte car ce dernier est obligé contractuellement à un engagement de service et non à la simple fourniture d'un logiciel.

Risque induit ou accru:

Le droit d'utilisation du logiciel n'est jamais acquis.

Achat des prestations liées au projet

Mutualisation

ATTENTION !D'une manière générale, il est important de bien définir les compétences et rôles nécessaires à la mise en oeuvre du projet.

Avantage ou risque selon les situations:

 Une fois l'évaluation des charges réalisée, il convient de définir avec précision ce qui relève des travaux communs à tous les établissements (conception, paramétrage commun...) de ce qui relève des prestations liées à chaque établissement (formations utilisateurs, conduite du changement...).

Risque induit ou accru:

La maîtrise des disponibilités des ressources internes à chaque établissement est un élément clé du bon déroulement du projet.

Exploitation du système

Mode prestation

ATTENTION !Mutualisé ou non, le pilotage interne de l'exploitation consiste à assumer l'objectif de maintien en conditions opérationnelles du SI avec la mise en oeuvre de prestations internes ou soustraitées et de contrats de maintenance matériels, de contrats de service.

Avantage ou risque selon les situations:

 

Selon la criticité des applicatifs, les ressources à mettre en oeuvre doivent couvrir la plage horaire d'utilisation effective des logiciels (ex. : le circuit du médicament doit être disponible 24h/24 et 7j/7).

Avantage:

La mutualisation est un moyen de mettre en commun des ressources présentes dans les établissements pour atteindre cette couverture horaire.

Risque induit ou accru:

Les systèmes informatiques modernes réclament de plus en plus de compétences spécialisées, pointues et variées ; même mutualisée, l'exploitation de systèmes complexes peut nécessiter des compétences qu'il est difficile de maintenir à jour dans la durée.

Mode externalisé

ATTENTION ! Naturellement embarquée dans les offres SaaS, l'infogérance est applicable aussi bien aux infrastructures locales (mutualisées ou non) qu'aux infrastructures hébergées.

Avantage:

L'infogérance autorise une maîtrise des coûts et sécurise le niveau de service délivré aux utilisateurs en déléguant cette responsabilité à l'industriel.

Risque induit ou accru:

Un projet d'infogérance passe par une étude approfondie des compétences des personnels qui ont en charge ces fonctions afin de les inscrire dans une trajectoire d'évolution

1 Service Level Agreement : Niveau d'engagement de service

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Date de parution : 23/04/2014

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