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Méthode

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Glossaire

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Rôles et responsabilités des acteurs

Acteurs impliqués   Actions réalisées / Décisions attendues
 Référent GPP Elaboration de scénarios et de feuilles de route
 Instance Opérationnelle (I.O)  Echange sur les scénarios et feuilles de route proposées
 Instance Décisionnelle (I.D)  Validation d'un scenario et d'une feuille de route

Pré-requis / dépendances

  • Avoir réalisé l’estimation des besoins en charges DSIO par projet lors du chiffrage des projets ; 
  • Avoir calculé le taux d’activités récurrentes de la DSIO ; 
  • Avoir une première idée de l’ordonnancement des projets inclus dans la démarche GPP.

Objectifs

Obtenir un arbitrage sur le portefeuille de projets

Description des travaux à réaliser

  • Dans l’onglet « consolidation scénario (prévi) » de l’outil de consolidation, le référent GPP répartit l’ensemble de la charge en charges DSIO estimée sur la durée du projet. La répartition des besoins en J/H est réalisée mensuellement dans le plan de charges de l’outil de consolidation.
  • La dernière ligne du plan de charge met en évidence le taux d’occupation de la DSIO. A partir de l’analyse du plan de charges prévisionnel ainsi formalisé et du taux d’occupation, le référent GPP met en évidence les éventuelles périodes de saturation de la DSIO. Il s’agit de faire ressortir, si tel est le cas, l’incapacité de la DSIO à mener les projets compte tenu de la disponibilité de ses ressources ;
  • A partir de ce diagnostic, le référent GPP initie une réflexion et formalise des scénarios qui permettront :
    • D’améliorer l’ordonnancement et la priorisation des projets ; 
    • D’utiliser au mieux les ressources internes et limiter les périodes de saturation des équipes internes ;
    • D’assurer le bon déploiement des projets.
  • Pour chaque scénario, le référent GPP formalise une feuille de route associée définissant la trajectoire à suivre pour le portefeuille de projets
  • Lors d’une réunion avec l’instance opérationnelle, le référent GPP partage ses réflexions en matière de scenarios et feuilles de route. Il prend en compte les remarques et formalise un compte-rendu de réunion ;
  • Le référent GPP organise des temps d’échanges individuels avec les décideurs pour préparer la réunion en instance décisionnaire à venir, et les décisions qui seront attendues ; 
  • A l’issue de ce travail, le référent GPP mobilise l’instance décisionnaire afin d’obtenir un arbitrage sur un scénario de déploiement des projets du portefeuille et la feuille de route associée

Outils à utiliser

Bonnes pratiques

  • Proposer un plan de charge et une trajectoire équilibrés et cohérents :
    • Rassurer les instances sur la trajectoire proposée : il s’agit d’un premier exercice dans le cadre de la démarche de gestion de portefeuille de projets. La trajectoire a vocation à s’affiner au cours du temps. L’objectif principal est de franchir une étape dans la démarche et de réaliser un premier exercice de planification ; 
    • Identifier les interdépendances entre les projets et les pré-requis : par exemple, certains projets techniques sont à mener impérativement avant certains projets fonctionnels ;
    • Concernant la répartition des charges par projet sur une année : éviter d’affecter une charge mensuelle faible et sur une longue période. L’expérience montre qu’un projet a souvent des difficultés à avancer dans ces conditions. Mieux vaut concentrer un projet dans le temps si cela est possible pour éviter les effets tunnels et être en mesure de montrer des résultats ;
    • Être vigilant sur les compétences mobilisées au sein de la DSIO : certaines compétences sont rares et ne peuvent être mobilisées en même temps sur différents projets ;
    • Alerter sur le fait qu’aux côtés de la DSIO, des ressources métiers doivent être mobilisées. Ces ressources sont souvent difficiles à valoriser. Partez du principe qu’il faut globalement un nombre équivalent de ressources côté métier et SI pour mener un projet. Ce principe serait à affiner en fonction de la typologie des projets métiers. Mais cette première approche permettra d’éclairer les décisions sur le portefeuille de projets ;
    • Avoir un portefeuille comportant des projets relevant de différentes directions fonctionnelles.
  • Prendre en compte le fait qu’il s’agit d’une démarche progressive. Lors du premier arbitrage sur le portefeuille de projets, il peut être difficile d’obtenir une validation formelle d’un scénario et de la feuille de route associée. Les instances auront probablement tendance à privilégier un lissage dans le temps des projets en cours et un décalage du lancement de certains projets. Ce n’est que dans la durée et forts du suivi du portefeuille de projets sur plusieurs mois que vous réaliserez que les instances seront en mesure de prendre des décisions plus « difficiles » : arrêt de certains projets, redimensionnement,...
  • Préparer en amont la réunion avec l’instance décisionnaire afin de présenter les scénarios formalisés, détaillant les différentes pistes d’optimisation ;
  • Informer les profils qui ont participé à la démarche du scenario retenu. Trop souvent, les acteurs métiers ou de la DSIO témoignent d’un manque de retour d’informations alors qu’ils ont activement participé à la démarche. Indiquer officiellement les décisions qui ont été prises est un acte managérial fort.

Résultats attendus

  • Un plan de charges
  • Un scenario pour le portefeuille de projets
  • Une communication des résultats vers les parties prenantes

Durée

  • 1 mois

Charges par profil

  • Référent GPP : 1 jour par semaine 

Illustrations et exemples

Exemple de plan de charges prévisionnel :

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Date de parution : 20/03/2017

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