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Méthode

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Rôles et responsabilités des acteurs

Pré-requis / dépendances

  • Nomination d’un référent GPP

 

Objectifs

  • Obtenir la validation du lancement de la démarche de gestion de portefeuille de projets par la Direction et les acteurs concernés ;
  • Évaluer et partager le niveau de maturité initial de l’établissement en matière de gestion de portefeuille de projets, les points forts et les axes d’amélioration ;
  • Définir le portefeuille de projets SI intégrant la démarche de gestion de portefeuille de projets
  • Mobiliser les acteurs concernés par la démarche.

Description des travaux à réaliser

1 – Mise en place / identification des instances de gouvernance

Plusieurs cas de figure peuvent se présenter :

Concernant l’initiateur de la démarche

  • Le référent GPP est l’initiateur de la démarche :
    • Il a, a priori, déjà pris connaissance de la démarche et est convaincu de son bien-fondé. Il a une bonne vision des travaux à mener. Il sera chargé de mobiliser les instances décisionnaires ou de s’assurer de leur création ;
  • Le référent GPP n’est pas l’initiateur de la démarche :
    • Il a été désigné pour travailler sur la démarche Gestion de portefeuille de projets. Dans ce cas, il appartient au référent de s’approprier la méthodologie et les outils proposés par l’ANAP.

Concernant les instances décisionnaires

  • Situation 1 : il n’est pas possible de s’appuyer sur des instances décisionnaires et opérationnelles existantes au sein de l’établissement. Dans ce cas, le référent GPP propose au Directoire, au Comité Exécutif ou à l’instance de gouvernance équivalente dans son établissement la création de ces 2 structures.
  • Situation 2 : des instances décisionnaire et opérationnelle existent déjà au sein de votre établissement. Dans ce cas, la démarche GPP pourra s’appuyer sur ces instances, si leur composition est adéquate (cf. partie Bonnes pratiques).

2 – Analyse du contexte de l’établissement

  • Le référent GPP doit s’assurer auprès de l’instance décisionnaire que le contexte de l’établissement est favorable à la mise en place d’une GPP :
    • L’établissement ne doit pas être en situation de désinvestissement massif.
    • Si l’établissement est engagé dans une (des) coopération(s), il importe que les orientations de la coopération sur le plan du SI (gouvernance et projets) soient stabilisées pour se lancer dans une démarche de gestion de portefeuille de projets ;

Si ces conditions ne sont pas respectées, la mise en place d’une GPP s’avèrera difficile. Il est alors recommandé de retarder l’implémentation de la démarche et d’attendre le moment opportun.

 

3 – Analyse de la maturité de l’établissement en matière de gestion de portefeuille de projets

  • La mise en œuvre de la GPP suppose que l’établissement dispose d’une certaine maturité en terme de pilotage SI ou d’une volonté claire de progresser sur le sujet. Le référent GPP expliquera clairement ce qui est sous-entendu par le terme gestion de projet. Les parties prenantes doivent avoir en tête que les chefs de projet devront être capable de fournir régulièrement un état d’avancement de leur projet (planning, charges consommées, prévisions, …)
  • L’outil d’autodiagnostic permet de mesurer la maturité en matière de gestion de portefeuille de projets, notamment à partir de l’évaluation de certains aspects de la gestion de projet.. Cet outil est structuré en trois axes :
    • La Gouvernance
    • Les Processus et Procédures ;
    • Le pilotage et les outils de gestion de projet.
  • Le référent GPP réalise l’auto-évaluation en répondant à l’ensemble des questions de l’onglet « questionnaire » de l’outil ;
  • La restitution de l’évaluation est réalisée automatiquement en fonction des données saisies. Elle est disponible dans l’onglet « synthèse résultats » de l’outil ;
  • En s’appuyant sur ces résultats, le référent GPP formalise un support de restitution présentant à minima :
    • Le niveau de maturité global de l’établissement en termes de GPP ;
    • Le niveau de maturité obtenu sur chacun des 3 thèmes d’évaluation de l’outil ;
    • Une synthèse des principaux points forts et axes d’amélioration identifiés.

4 – Définition du périmètre des projets et des opportunités SI à intégrer dans la démarche de gestion de portefeuille de projets

  • Le référent GPP liste l’ensemble des opportunités et des projets SI de l’établissement : cette liste constitue le référentiel de projets et d’opportunité SI de l’établissement ;
  • Le référent GPP stabilise le périmètre des projets à intégrer à la démarche de gestion de portefeuille de projets. Deux cas de figure peuvent se présenter :
    • Le référent GPP souhaite intégrer l’ensemble des projets du référentiel à la démarche GPP ;
    • Le référent GPP considère qu’il est plus pertinent d’expérimenter la démarche sur un périmètre restreint. Dans ce cas, il prépare un argumentaire pour étayer ce choix, et sélectionne les projets à intégrer à la démarche.
  • Le référent GPP reporte la liste d’opportunités et projets dans l’onglet « Sommaire » de l’outil de consolidation ;
  • Le référent GPP complète cette liste en précisant pour chaque projet dans l’onglet « Sommaire » de l’outil de consolidation :
    • Le nom du référent « métier » identifié ;
    • Le nom du référent « technique » identifié ;
    • Le statut du projet (« en cours » ou « à lancer ») ;
    • La date de début et la date prévisionnelle de fin du projet.

5 – Lancement des travaux

Une fois, les instances identifiées ou créés et l’analyse de maturité effectuée, les travaux à réaliser sont les suivants :

  • Le référent GPP planifie une réunion de lancement avec chacune des 2 instances de gouvernance ou s’inscrit dans l’agenda des réunions déjà prévues dans le cas d’instances préexistantes ;
  • Préalablement à la réunion, le référent GPP adresse un mail synthétique décrivant la démarche et les objectifs aux membres de l’instance décisionnaire ;
  • Le référent GPP formalise un support pour la réunion de lancement abordant les points suivants :
    • Une présentation des objectifs et enjeux du projet ;
    • La restitution des résultats de l’autodiagnostic de maturité en matière de gestion de portefeuille de projets ;
    • Une présentation globale de la démarche et du calendrier afin que les participants comprennent les tenants et les aboutissants du projet ainsi que leurs rôles et responsabilités et le niveau de mobilisation attendue ;
    • Une présentation détaillée de l’ensemble des travaux à réaliser ;
    • Le portefeuille de projets proposé ;
    • Le dispositif de gouvernance du projet : rôles et responsabilités des instances de manière générale et à chaque étape du projet ;
    • Une présentation des modalités de suivi et de reporting proposées dans le cadre du projet.
  • Le référent GPP anime la réunion de lancement ;
  • A l’issue de la réunion de lancement, l’initialisation de la démarche est actée formellement par les acteurs ;
  • Le référent GPP rédige le compte rendu de la réunion et l’adresse à l’ensemble des participants. Il leur adresse également les résultats détaillés du diagnostic de maturité en matière de gestion de portefeuille de projets. 

Outils à utiliser

 

Bonnes pratiques

1 – Référent GPP

  • Il a un réel savoir-faire relationnel pour nouer des relations de confiance avec les acteurs métiers ;
  • Il a la disponibilité nécessaire pour assurer le suivi opérationnel et réaliser lui-même certains travaux.

2Instances de gouvernance :

  • S’appuyer dans la mesure du possible sur des instances existantes. Cette approche permet d’accélérer l’initialisation de la démarche dans la mesure où il n’est pas nécessaire de créer de nouvelles instances ;
  • Intégrer les directions ou profils suivants à l’instance décisionnaire : direction générale, président de la CME, médecins et chefs de pôle, directions fonctionnelles hors DSIO ;
  • Intégrer des représentants des Directions métiers et de la DSIO à l’instance opérationnelle.

3 – Pour le recueil des informations destinées à compléter l’outil d’évaluation de la maturité, le référent GPP peut associer au remplissage de l’outil différents acteurs connaissant la problématique. Cela permet de confronter les points de vue et de faciliter l’obtention d’un consensus autour des résultats.

4 Définition du périmètre du portefeuille de projets et d’opportunités SI :

  • Comment distinguer un projet SI d’une opportunité ?
    • Une opportunité :
      • Une opportunité est un besoin sommaire / une idée exprimée par un acteur métier (périmètre du projet pas encore clairement délimité, objectifs du projet macroscopiques,…). Ce besoin a fait l’objet d’une description technique synthétique par la DSIO. Les informations contenues dans la fiche ne sont pas suffisantes pour statuer sur le lancement du projet (généralement lancement d’une procédure d’achat) ;
      • La description de l’opportunité mobilise des moyens humains limités ;
      • Il n’y a pas d’instance de pilotage identifiée ;
      • Les rôles et les responsabilités des uns et des autres n’ont pas été définies ;
      • Il n’y a pas d’engagement formel de la part du sponsor, du responsable métier et de la DSIO sur les moyens humains et sur les moyens financiers nécessaires à la conduite du projet.
    • Un projet :
      • Il convient de décrire à la fois les nouveaux projets et les projets en cours. Cette situation est classique dans les établissements qui installent une démarche de gestion de portefeuille de projets. Il s’agit d’une part de rétro-documenter les projets (ou compléter leur description) afin de prendre en compte l’en-cours en matière de projets et d’autre part de documenter les nouveaux projets. Ce n’est qu’à cette condition que les instances pourront arbitrer sur le portefeuille de projets ;
      • La description du projet est très précise, tant en termes d’objectifs opérationnels que de planning ;
      • Le projet a la caractéristique d’être circonscrit dans le temps : il a une date de début et une date de fin ;
      • Il a un sponsor ou responsable métier et la DSIO qui s’engage formellement dans le projet et assurera son reporting au fur et à mesure de son avancement. Cet engagement s’inscrit dans la durée, et porte à la fois sur les moyens et sur le calendrier ;
      • La composition des instances de pilotage est pressentie ;
      • Les rôles et les responsabilités des uns et des autres sont clairement définis ;
      • Les moyens humains et financiers nécessaires à la conduite du projet ont été définis précisément.
  • Accepter à ce stade l’ambiguïté ou l’incertitude sur le statut de projets et d’opportunités. Ce sont les travaux menés dans les phases suivantes avec les référents métiers et techniques qui permettront de statuer sur le stade réel (projet ou opportunité). La constitution de ce référentiel est l’occasion de partager une première base commune de projets et d’opportunités. Il importe d’être exhaustif sur les projets et les opportunités. La répartition entre les deux catégories peut-elle être encore ajustée dans l’étape suivante ;
  • Comment définir la maille du référentiel des projets ?
    Au moment d’établir le référentiel des projets, la question de la maille de description des projets se pose. Si l’assemblage des projets en programme n’a pas été réalisé en amont (par exemple dans le SDSI), il n’est pas rare d’observer plusieurs dizaines de projets y compris dans une structure de petite taille. Quelques règles de bon sens permettent de définir une granularité adaptée :
    • Un projet n’est pas une activité ;
    • Le portefeuille faisant l’objet de revue en instance décisionnaire, le niveau de détail doit être approprié au niveau de décision attendu par le chef d’établissement et les membres de l’instance ;
      • une maille trop grosse ne permettra pas aux instances de se positionner sur la valeur des projets. Par exemple, présenter globalement un programme « informatisation de la production de soins » peut s’avérer délicat si les décisions amènent à revoir l’ordonnancement des projets au sein du portefeuille ;
      • a contrario, une maille trop fine noiera les acteurs dans le détail et ne permettra pas de maintenir une vision globale de la trajectoire : par voie de conséquence, le maintien dans le temps de l’alignement du SI avec les enjeux de l’établissement sera difficile.
    • L’assemblage des projets au sein de programmes doit être stable dans le temps : réorganiser le portefeuille de projet est un travail chronophage et amène une rupture dans la lisibilité et les arbitrages rendus.
  • Ne pas hésiter à restreindre le périmètre du portefeuille de projets et d’opportunités. Il est préférable de limiter le nombre de projets inclus dans l’initialisation de la démarche afin :
    • D’être en mesure de mener la démarche à son terme dans des délais courts ;
    • De montrer des résultats rapidement.
  • Les critères qui doivent inciter un établissement à limiter le périmètre de son expérimentation sont les suivants :
    • Taille du portefeuille de projets : si votre portefeuille de projets est supérieur à 20 projets, il convient d’initier la démarche de gestion de portefeuille de projets sur un périmètre limité ;
    • Contexte financier très délicat ;
    • Niveau de mobilisation et de disponibilité des ressources techniques et métiers : si les profils métiers et SI n’ont pas la disponibilité requise ou le niveau de mobilisation attendue, il est préférable se focaliser sur un périmètre de projets limité ;
    • Coopérations en cours de définition : dans ce cas, il convient de se concentrer :
      • Soit sur les projets SI relevant de la coopération si les actions de coopération sont suffisamment avancées (projet commun, instances de gouvernance communes,...) ;
      • Soit sur les projets d’un des sites. Fort de l’expérimentation menée sur l’un des sites, cette démarche sera ensuite généralisée à l’ensemble des sites et aux projets communs lorsque la réflexion en matière de coopération sera suffisamment aboutie.
  • Le choix de travailler sur un périmètre restreint peut signifier un premier niveau de priorisation dans le portefeuille de projets. Dans ce cas, il faut être explicite auprès des acteurs métier sur le choix qui a été fait, pour éviter toute suspicion de choix unilatéral et non-dit de la part de l’instance décisionnaire ou, pire, du référent GPP.

5 – Préparer et animer une réunion de lancement avec respectivement l’instance opérationnelle et l’instance décisionnaire

  • Donner du sens et clarifier les objectifs de la démarche: expliquer lors de la réunion de lancement en quoi cette démarche peut être bénéfique pour l’établissement et pour les acteurs concernés. Il ne s’agit donc pas de présenter les enjeux génériques de la gestion de portefeuille de projets mais bien les enjeux et l’intérêt de la démarche pour votre établissement et pour les profils impliqués lors des réunions de lancement ;
  • Expliciter les modalités pratiques de réalisation de la démarche :
    • Être pédagogique et adapter son niveau de discours aux participants. La réunion de lancement vise à mobiliser et fédérer de manière durable. Il convient pour atteindre cet objectif de limiter l’utilisation de termes techniques, ou de veiller à les expliciter ;
    • Donner de la visibilité à l’instance décisionnaire sur les travaux à mener :
      • Les instances ont besoin d’avoir une vue globale sur la démarche (articulation globale des travaux, calendrier,…) pour mieux s’approprier les enjeux ;
      • Les rôles et responsabilités et le niveau de mobilisation des instances sont explicités. Les profils participant à ces instances sont souvent très sollicités. Pour s’assurer de leur participation, il convient de planifier dès le lancement du projet toutes les réunions.
    • Bien expliciter le rôle décisif des instances de gouvernance à chaque étape du projet.
  • S’appuyer sur les résultats d’autodiagnostic de maturité en matière de gestion de portefeuille de projets pour faire émerger un consensus sur la situation existante et identifier les points prioritaires à améliorer.

 

Résultats attendus

  • Le lancement formel de la démarche avec :
    • Un périmètre partagé avec tous les acteurs
    • Un portefeuille de projets validé par l’instance décisionnaire
    • Un calendrier et une feuille de route validés par l’instance décisionnaire
  • Une situation initiale en termes de GPP partagée avec les membres des instances de gouvernance, et un premier recueil des points forts et des pistes d’amélioration ;
  • Une dynamique et une mobilisation des acteurs pour la suite de la démarche ;

Durée : 4 semaines

Charges par profil

  • Référent GPP :
    • 1 J/H : réalisation de l’autodiagnostic, exploitation et formalisation du support de restitution des résultats ;
    • 1 à 3 J/H : constitution du référentiel. La charge inhérente à cette activité est fonction du niveau de formalisation initial du référentiel et du nombre de projets SI ;
    • 1 J/H : préparation de la réunion de lancement.
  • Membre de l’instance opérationnelle :
    • 0,25 J/H par membre : réunion de lancement de la démarche
  • Membre de l’instance décisionnaire :
    • 0,25 J/H par membre : réunion de lancement de la démarche

Illustrations et exemples

Exemple de restitution d’analyse de la maturité (onglet « résultats » de l’outil d’autodiagnostic) :

 

Exemple de portefeuille de projet initié en début de démarche

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Date de parution : 24/10/2014

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