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Enseignements ♦ Apport en connaissance

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Synoptique général

L'ensemble des bonnes pratiques de management de projet SI doit être mis en oeuvre. Quelques étapes clés sont par ailleurs particulièrement critiques dans un projet d'informatisation de la programmation des ressources et de l'agenda du patient, telles que schématisées ci-dessous et de taillées par la suite.

Définir des objectifs adaptés à la maturité des acteurs et alignés sur le projet d'établissement

Un projet de système d'information est un projet d'organisation soutenu par un projet d'informatisation. Autrement dit, le projet d'informatisation est un levier pour engager des réorganisations. La « puissance » de ce levier n'est pas infinie : il est donc important d'évaluer la capacité de l'établissement à se transformer pour définir l'ambition du projet de système d'information. Le cadre dans lequel s'inscrivent ces projets (projet d'organisation + projet d'informatisation) est en toute logique le projet d'établissement et, s'il existe, le schéma d'évolution du système d'information.

MATURITE ORGANISATIONNELLE DE L'ETABLISSEMENT

Les gains permis par la solution informatique de programmation des ressources et de l'agenda du patient ne peuvent être réalisés que s'il y a des transformations organisationnelles réalisées en parallèle ou comme conséquence de l'informatisation. L'établissement doit donc évaluer sa capacité à mener des chantiers organisationnels plus ou moins complexes : capacité de formalisation et d'optimisation des processus, qualité de la gouvernance et du dialogue de gestion, qualité du dialogue social, etc. Il devra adapter ses ambitions, la solution choisie (et donc les coûts engagés) et, par voie de conséquence, les gains attendus au résultat de cette analyse.

MATURITE DE L'OFFRE LOGICIELLE DISPONIBLE SUR LE MARCHE

Une veille technologique doit permettre d'évaluer le potentiel offert par les solutions du marché. Il est important de noter qu'il est inutile de rêver à des fonctions qui n'existent dans aucun logiciel. A contrario, la veille technologique peut révéler des aspects qui ne sont pas identifiables par ailleurs (cf. les exemples sur les rappels par SMS, la prise de rendez-vous par internet à partir du domicile du patient, etc.).

MATURITE EN TERMES DE MAITRISE DU SI

Les projets d'informatisation de la programmation des ressources et de l'agenda du patient nécessitent de fortes compétences en urbanisation, architecture et intégration informatique. Ces compétences doivent être d'autant plus fortes que l'architecture applicative existante est complexe. De plus, comme cela sera évoque dans un paragraphe suivant, une forte connaissance de l'existant informatique est un facteur clé de réussite à part entière, en particulier au niveau du parc applicatif et, encore une fois, de l'architecture applicative.

MATURITE EN TERMES D'INSCRIPTION DANS LE TERRITOIRE

La maturité des relations avec les autres acteurs de l'offre de soins (établissements, cabinets, etc.) est un élément déterminant pour le choix d'un projet d'informatisation de la programmation des ressources et de l'agenda du patient en externe (ex. portail ville/hôpital). Là aussi, si l'informatisation de la programmation des ressources et de l'agenda du patient offre des opportunités indéniables, il est illusoire de penser qu'elles vont permettre à elles seules de transformer les relations de l'établissement avec ses partenaires, si un minimum de conditions ne sont pas remplies (historique des coopérations sanitaires, projets déjà menés en commun, structuration territoriale et gouvernance associée, etc.).

Formaliser les processus métier clés et les règles associées

La modélisation des processus et des règles de programmation est une étape indispensable, car elle fournit les éléments de paramétrage de la solution informatique. Une solution informatique de programmation des ressources et de l'agenda du patient couvre l'ensemble de l'établissement et de ses prises en charge, voire l'établissement et ses partenaires : la formalisation des processus et règles métier (et les projets organisationnels qui en découlent) est donc une démarche à part entière, progressive et itérative.

Le déploiement d'une solution de gestion de l'agenda du patient et de programmation des ressources implique de recenser et de modéliser :

  • les différentes règles associées aux macro-ressources et aux ressources : personnels médicaux et paramédicaux, plateaux techniques, bloc opératoire, services d'hospitalisation (places, lits, chambres, etc.). Les règles associées aux ressources sont par exemple la disponibilité d'une ressource (plage d'ouverture, horaires de travail), des caractéristiques d'utilisation (salle de bloc specialisée, gestion de patients contagieux pour une chambre), etc. ;
  • le parcours de soins, à l'échelle de la prise en charge (chemins cliniques, par exemple) ou à l'échelle de l'épisode en fonction du périmètre choisi. Par exemple, pour une prise en charge chirurgicale, il s'agit de schématiser la phase préopératoire (bilans à réaliser et donc macro-ressources et ressources à mobiliser), la phase opératoire en tant que telle (avec en particulier l'interaction avec la programmation du bloc opératoire) et la phase post-opératoire (examens de suivi post-op et donc macro-ressources et ressources à mobiliser), éventuellement suites de l'hospitalisation (structures d'aval, etc.).

Ces travaux doivent s'appuyer sur la connaissance des professionnels. L'utilisation d'outils permettant de formaliser les processus et règles métier est indispensable afin de documenter le paramètrage de la solution de programmation des ressources et de l'agenda du patient. Les outils de modélisation et de documentation doivent être adaptés aux compétences des professionnels concernés : facilement utilisables et produisant des résultats compréhensibles par tous les acteurs des projets.

Connaître de façon précise l'existant informatique

L'informatisation de la programmation des ressources et de l'agenda du patient interagit avec de très nombreuses « briques » du système d'information. La qualité globale du socle informatique existant détermine donc largement la réussite de l'informatisation de la programmation des ressources et de l'agenda du patient, Une très bonne connaissance de l'existant informatique est indispensable pour définir la cible informatique et anticiper les chantiers d'intégration informatique. Une estimation même macroscopique peut révéler un coût et une durée d'intégration et d'harmonisation élevés.

FONDAMENTAUX

Doivent être connus et documentés les éléments de la cartographie « de base » :

  • Le niveau de modernité ou de vétusté de l'infrastructure technique ;
  • Le niveau de modernité ou de vétusté du parc applicatif ;
  • L'architecture applicative du SIH : couverture fonctionnelle, part des développements spécifiques et des progiciels, ancienneté ;
  • Le recensement de l'ensemble des contrats de maintenance et leurs coûts ;
  • Le coût de fonctionnement et la performance du ou des SI et leur coût comparé au service rendu ;
  • Le niveau de sous-traitance et d'externalisation ;
  • La qualité perçue et le niveau de satisfaction des utilisateurs.

INTEGRATION DES BRIQUES LOGICIELLES EN INTRA-ETABLISSEMENT ET EN INTER-ETABLISSEMENTS

L'architecture d'un SI varie selon les établissements, les cliniques et les cabinets médicaux. De façon très schématique, les architectures applicatives varient entre deux extrêmes :

  • Un système d'information reposant sur quelques logiciels couvrant de nombreuses fonctions, privilégiant le recours aux applicatifs de type « progiciels de gestion intégrés » ; ce type d'architecture est plus répandu dans les établissements de petite taille avec une activité fortement spécialisée. La logique d'intégration, facilitant notamment l'unicité de la donnée, est privilegiée ;
  • A l'autre extrême du spectre, on trouve des architectures composées d'un assemblage du « meilleur logiciel pour chaque métier » (« best of breed »), plus ou moins interfacés entre eux. Ces architectures peuvent également être le fruit d'un empilement historique de logiciels, si les démarches d'urbanisation du SI n'ont pas été menées ou n'ont pas porté tous leurs fruits. La logique « métier » (c'est-à-dire répondre de la façon la plus précise au besoin des professionnels) est privilégiée. Quelques soient les efforts d'urbanisation menés, les établissements de grande taille avec une activité très diversifiée et des spécialités pointues ont toujours un parc applicatif important (de plusieurs dizaines à plusieurs centaines de logiciels).

Concernant l'integration informatique, les points suivants doivent être étudiés et formalisés :

  • Les connexions existantes entre SI de structures différentes : la proximité géographique des établissements et la faisabilité technique de les relier dans le cadre d'une gestion des rendez-vous et de planification des ressources mises en commun dans le cas par exemple d'une CHT ou de regroupements de structures privées ;
  • L'intégration entre les différentes briques du SI est particulièrement importante, notamment :
    • Le « tuilage d'applications », mais aussi l'interopérabilite voire l'interdépendance de différents modules d'un applicatif ou d'applicatifs dépendant d'un même éditeur ;
    • Le niveau de complexité des intégrations : multiplicité des interfaces, recours à un EAI, architectures de types Web services, ou autres technologies.

Une attention particuliere doit être apportée, évidemment, aux applicatifs gérant les fonctions « gestion des rendez-vous » et « programmation des ressources ».

1 : la fonction de gestion des rendez-vous est assurée par la solution de programmation des ressources et de l'agenda du patient. L'interface dans ce cas se situe entre les fonctions de gestion des rendez-vous des consultations et les fonctions de gestion des comptes rendus de consultation (souvent intégrées au Dossier Patient Informatisé, quand celui-ci existe).

2 : la fonction de programmation du bloc opératoire est assurée par un logiciel dédié au bloc opératoire. Dans ce cas, l'interface se situe entre les fonctions de planning du bloc et la solution de programmation des ressources et de l'agenda du patient.

3 : dans tous les cas, il faut analyser précisément l'existant pour définir la stratégie d'intégration (cf. § « définir l'architecture cible et identifier les chantiers d'intégration).

Choisir le « bon périmètre » et le « bon logiciel »

Le choix du logiciel se base sur le périmetre du projet. Le périmetre du projet est défini par les objectifs de l'établissement ou du groupe d'établissements, en identifiant les opportunités offertes par les logiciels présents sur le marché.

PERIMETRE DU PROJET

Dans un contexte où l'informatique de santé est amenée à s'inscrire dans un cadre de complémentarité entre acteurs du dispositif sanitaire et social, l'option d'une solution de programmation des ressources et de l'agenda du patient ouverte sur l'extérieur doit être étudiée. Schématiquement, le périmètre du projet peut être :

  • L'informatisation de la gestion d'une ressource particulière (ex. Bloc Opératoire). Ce scénario ne permet pas d'atteindre les cibles d'usage définies dans le cadre du Programme Hôpital Numérique : il n'est donc pas pris en compte dans ces travaux ;
  • L'informatisation transversale pour gérer et organiser toutes les ressources nécessaires aux consultations, aux examens et aux interventions ;
  • L'informatisation en interaction avec l'extérieur de l'établissement, que ce soit avec les autres offreurs de soins (établissements, médecins libéraux ou correspondants) ou avec les patients ;
  • L'informatisation mutualisée entre plusieurs établissements dans le cadre d'une Communauté Hospitalière de Territoire (CHT) ou d'un Groupement de Coopération Hospitalière. L'établissement devra donc définir ses « ambitions » et, de ce fait, ses exigences pour le logiciel et son architecture cible.

LE CHOIX DU BON LOGICIEL

La procédure d'achat doit permettre aux éditeurs de présenter une offre la plus ajustée possible, sans zones d'ombres, c'est-à-dire avec le moins possible d'incertitudes économiques, fonctionnelles ou techniques.

Cet aspect sera abordé de façon plus détaillée dans le guide de pilotage àl'attention des DSI.

Définir l'architecture cible et identifier les chantiers d'intégration informatique

Il n'existe pas de « bonne architecture » dans l'absolu : il s'agit de trouver le bon compromis entre logique métier (répondre au besoin de façon satisfaisante) et logique d'intégration (limiter la complexité). La démarche d'urbanisation du système d'information a pour objectif de construire cet équilibre dans la durée. En fonction de l'audit de l'existant informatique et des objectifs du projet, la structure de soins devra, entre ces deux conceptions extrêmes, dégager un consensus.

IDENTIFIER LES CHANTIERS D'INTEGRATION ET ARBITRER LES DIFFERENTS SCENARIOS D'INTEGRATION

Schématiquement, trois grandes options sont à étudier en termes d'architecture applicative :

  • Utiliser un logiciel specialisé et transversal de programmation des ressources et de l'agenda du patient ;
  • Utiliser un module « agenda du patient » intégré au logiciel de Dossier Patient Informatisé ;
  • « Fédérer » les différents logiciels de programmation des ressources par une brique d'intégration. Cette dernière option est probablement la plus complexe et la plus risquée en terme d'intégration.

Ces différentes options, leurs avantages et inconvénients seront étudiés de façon détaillée dans le guide de pilotage à l'attention des DSI.

Une fois l'architecture cible définie, il est possible d'identifier les différents « chantiers » d'intégration. Ces chantiers se basent sur l'audit de l'existant (cf § précédent) pour arbitrer le mode d'intégration. Dans certains cas, il peut être décidé de ne pas intégrer certaines briques du fait d'un rapport complexité-coût-risques d'intégration / gains attendus défavorable.

Il est important de rappeler qu'en fonction du périmètre du projet, l'intégration peut concerner des briques de systèmes d'information différents (cabinets – établissement, établissement – établissement, plate-forme régionale – établissement, établissement – patient, et tous les composés possibles de ces configurations).

Définir et mettre en oeuvre les chantiers organisationnels de façon progressive et sur des périmètres maîtrisables

Une solution informatique de programmation des ressources et de l'agenda du patient couvre l'ensemble de l'établissement et de ses prises en charge, voire l'établissement et ses partenaires : cela facilite, voire rend possible la mise en oeuvre de nombreux chantiers organisationnels. Il est donc capital, pour obtenir les bénéfices attendus par l'informatisation, de concevoir un axe organisationnel, qui est un programme de travail à part entière.

Le sujet des réorganisations facilitées ou rendues possibles par la mise en place d'une solution d'informatisation de la programmation des ressources et de l'agenda du patient dépasse largement le cadre de ce premier document. Le lecteur trouvera un certain nombre d'exemples dans le chapitre 5.

À titre de liste non exhaustive, les « chantiers organisationnels » potentiels peuvent être :

  • La mise en oeuvre de chemins cliniques sur toute ou partie des prises en charge de la ou des structures ;
  • La réorganisation des secrétariats médicaux ;
  • L'optimisation du fonctionnement des plateaux techniques ;
  • L'optimisation du fonctionnement du bloc opératoire ;
  • L'optimisation des transports internes de patient (brancardage) ;
  • L'optimisation de la gestion des lits ;

Il est donc important de synchroniser le déploiement de la solution de la programmation des ressources et de l'agenda du patient et les différents chantiers organisationnels, dans un plan projet structuré, progressif.

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Date de parution : 28/04/2014

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