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La gestion du temps dans les projets TIC en santé

Les projets informatiques connaissent un taux de réussite très faible si l’on intègre le critère de respect des délais. Le triptyque périmètre/coût/délai, particulièrement complexe à gérer, est au centre des objectifs de la gestion de projet. Dans le domaine hospitalier français, ces trois paramètres ne sont pas perçus de la même façon par les responsables : si les coûts directs (c’est-à-dire facturés) font l’objet d’un suivi rigoureux, on observe fréquemment une dérive très forte sur le délai10. On peut en inférer que l’arbitrage entre le périmètre et le délai est très souvent fait au profit de la conservation du périmètre au prix d’un délai allongé [28]. On peut même observer assez fréquemment que le périmètre prévu initialement s’étend au cours du projet, ce qui, bien évidemment, allonge les délais. Cet arbitrage quasi-systématique au détriment des délais a des conséquences directes sur la capacité des projets à obtenir des retours en termes de valeur :

  • La relation contractuelle entre la structure acheteuse et le fournisseur de technologie est fortement mise à mal , et ce, de façon très dissymétrique. En effet, en termes strictement financiers, les retards pèsent souvent de façon beaucoup plus forte sur les prestataires, dont les équipes sont affectées directement au projet que sur les ressources de l’acheteur, dont la quantité, quelle que soit la durée du projet, ne varie généralement pas ou peu. Cette dégradation de la relation contractuelle augmente de façon importante le niveau de risque des projets (« coupure des frais » par le prestataire qui dégrade sa capacité à faire, par exemple), et, in fine, est cause d’un nombre d’échecs conséquent.
  • Les pertes induites par le non-respect des délais , si elles n’ont pas ou peu d’impact direct au niveau financier pour la structure acheteuse, n’en sont pas moins coûteuses à terme : d’une part, si le projet a une réelle importance stratégique pour la structure de santé, différer sa réalisation amènera fatalement à des retards sur les objectifs généraux de la structure elle-même. Concernant les coûts, en particulier des équipes informatiques internes, certes, celui-ci ne varie pas en fonction du délai des projets, mais pendant qu’ils sont affectés à des projets dont les délais s’étirent, ils sont indisponibles pour mener d’autres projets nécessaires. Cela génère de la perte de valeur que l’on peut mesurer par exemple par le « coût à ne pas faire ».
  • Un certain nombre de risques sont directement liés à la durée d’un projet : les évolutions techniques du matériel et/ou des logiciels, par exemple, connaissent des cycles très rapides : la durée de vie d’une plate-forme de serveurs est d’environ 5 ans, les évolutions fonctionnelles des logiciels en cours d’implantation sont d’autant plus fréquentes que le produit est récent, etc. Ces évolutions introduisent des difficultés supplémentaires dans des projets déjà bien complexes par ailleurs. Autre exemple : la mobilisation des équipes métier, leur niveau d’attente et donc la capacité d’adoption des utilisateurs est directement liée à la durée d’un projet : travailler (ou attendre) plusieurs années sur un projet sans traduction tangible dans le quotidien professionnel est un facteur de démobilisation, de discrédit du projet et, in fine, de rejet d’un outil dont on ne voit plus la pertinence et dont la légitimité s’est perdue avec le temps. Or, la valeur d’un projet TIC en santé se traduit justement par l’usage qui en sera fait : si le logiciel informatique est parfaitement implanté, mais pas utilisé, il ne crée pas de valeur.

10 Une analyse menée sur une quinzaine d’établissements dont les projets ont été financés dans le cadre du plan Hôpital 2007 a montré que le planning des projets de productions de soins dérivait en moyenne de 60 %. Par ailleurs, l’étude de plusieurs monographies tend à démontrer que les dérapages de délais interviennent très tôt dans le projet. Les principales sources de dérive sont liées à un défaut de référence sur les délais à prévoir – notamment dans le cadre d’une première informatisation –, une prise en compte incomplète des aspects liées à l’évolution de l’infrastructure technique et enfin une capacité insuffisante à mobiliser les personnes ressources sur le projet (Source Mainh, RexH07, septembre 2008).

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Date de parution : 16/10/2014

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