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Méthode

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Cette section correspond au chapitre 3.3 de la production originale.

Les systèmes d'information ont des impacts multiples sur l’organisation dans laquelle ils sont déployés. La décision d’investir doit être prise en fonction des effets attendus.

Des indicateurs financiers négatifs n’excluent donc pas nécessairement la décision de consentir à un investissement, mais ils mesurent le prix à payer pour obtenir d’autres axes de progrès difficilement valorisables mais potentiellement très importants, voire incontournables, tels que l’amélioration du service rendu ou des conditions de travail.

La démarche proposée a pour objectif d’aider à répondre à la question : faut-il consentir tel investissement, au regard de son coût et de l’ensemble des bénéfices attendus –qu’ils soient financiers ou non ?

Son mode d’emploi détaillé sera présenté en partie 4 et on trouvera en partie 5 une illustration sur la production de soins.

Ici sont brièvement introduits ses principes fédérateurs à partager entre les différents acteurs de la gouvernance, DG, DSIO, et directions métier.

La démarche d’évaluation de la rentabilité des projets de systèmes d’information passe par la comparaison des coûts et bénéfices d’une situation de départ avec les coûts et bénéfices apportés par le système d’information et constituant la situation d’arrivée.

On appelle « photo de départ » la description de la situation de départ et «photo d’arrivée» la situation atteinte avec le nouveau système d’information.

L’évaluation va suivre deux cycles d’analyse parallèles :

  • Analyse des coûts informatiques avant / après le déploiement du nouveau système d’information ;
  • Analyse du contexte avant/après qui fait passer progressivement d’une compréhension du contexte structuré autour des enjeux du projet à la valorisation des indicateurs.

L’analyse informatique uniquement semble restrictive. Une modification de l’organisation, notamment en renforçant les interactions entre acteurs, peut aussi apporter une augmentation des gains.

Ces analyses se termineront par un bilan global qui mesure le rapport coûts/ bénéfices.

Le schéma suivant montre l’enchaînement des étapes de la méthode proposée.

Il permet d’illustrer les principes suivants :

  • La rigueur de l’évaluation requiert une vision claire du périmètre du projet au sein de l’organisation de l’établissement (processus concernés, personnels et organisations impactés etc.).
  • La rigueur de l’évaluation dépend aussi d’une bonne connaissance de la situation initiale (« photo de départ » par rapport à la « photo d’arrivée »)

Globalité de l’analyse des coûts :

  • Les coûts complets sont les coûts de possession de la DSIO comme des utilisateurs

Valorisation et appréciation des impacts par des indicateurs multi-critères :

  • Les impacts d’un projet – sa création de valeur dans l’établissement – sont nécessairement multi-critères
  • Le passage à la quantification ou à l’appréciation passe par l’identification d’indicateurs pertinents.

Le cadrage initial

Définir le périmètre du projet

Cette recommandation peut sembler une évidence, mais représente pourtant une difficulté majeure du calcul du retour sur investissement. En effet, même s’il reste des projets cantonnés à une fonction de l’entreprise comme de l’établissement, nombreux sont ceux qui mettent en oeuvre une transversalité complexe à analyser en termes de coûts comme de gains. C’est bien entendu le cas pour les progiciels de gestion intégrés (« PGI ») qui permettent à de nombreux utilisateurs de bénéficier de la fluidité de l’information, des projets construisant une vision unifiée du client ou de l’usager, ou des projets de partage de connaissances métier (ex. dossier médical et para-médical, ou dossier patient ; basesexpert sur les médicaments, etc.).

C’est pour cette raison que la réflexion sur le périmètre – qui détermine l’assiette des gains et des coûts – est une étape-clé. Sa bonne appréhension permet de comprendre sur quelle population agir pour accompagner le projet et favoriser son appropriation.

De la photo de départ à la photo d’arrivée

Le calcul de retour sur investissement n’est pas qu’une affaire de « projection » de gains divers. C’est la mesure de la différence sur un périmètre donné, entre une situation sans et avec le projet.

La difficulté la plus courante vient d’une insuffisante connaissance du présent : les performances réelles en terme de qualité de service ou d’efficience, comme les coûts réels des systèmes en place – à remplacer – sont mal mesurés, et donc ne donnent pas de base solide pour évaluer le « avant » - « après ».

Sans chercher l’exhaustivité, il s’agit de trouver des approximations pertinentes qui orienteront ainsi la prise de décision sans néanmoins être trop coûteuse en recueil d’information sur l’existant.

En ce qui concerne la projection dans le futur – comment le service sera amélioré et à quel coût, c’est à dire quelle est sa création de valeur – la crédibilité d’un retour sur investissement tient à la mise en évidence du lien entre le système et les performances anticipées.

 La vision coûts complets du projet

La vision des coûts complets (voir §6.3) correspond à ce que l’on appelle les coûts de possession (TCO, en anglais, Total Cost of Ownership, est un anglicisme courant).

A chaque étape – conception – réalisation – exploitation/mise en service – les coûts sont portés à la fois par la DSIO et les directions utilisatrices. En effet, un certain nombre d’utilisateurs est associé à la fabrication du système (à la conception pour l’expression de leurs besoins, aux tests,..) et à sa mise en place (programme de conduite du changement, communication, formation,..). Le plus grand nombre est a minima impacté par la formation à suivre.

Dans les coûts complets, il faut également inclure l’ensemble des pré-requis périphériques pour l’obtention des gains attendus (ex. référentiels, chantiers réglementaires,..).

Valorisation et appréciation des impacts par des indicateurs multi-critères

La vision multi-critères de la création de valeur

La méthode est résolument multi-critères, et tient compte ainsi de la multiplicité des impacts des projets de système d'information.

Comme présenté dans le graphique ci-dessous, il convient de distinguer d’abord les gains de productivité et les gains financiers spécifiques, même si les deux types d’impact se traduisent de façon financière, car leur origine et donc leur mode de calcul sont très différents.

 

Les gains de productivité (ou d’efficience) sont ceux qui permettent de faire plus (plus d’actes, de factures, de prélèvements etc.) avec les mêmes moyens. Tous les projets qui facilitent les flux d’information, qui accélèrent les échanges et donnent accès à des informations partagés génèrent de tels gains.

Les gains des leviers financiers sont d’une toute autre nature; ils sont spécifiques par projet. Tous les projets qui gèrent des stocks, de la trésorerie, des recouvrements, en sont largement bénéficiaires. Mais on trouve aussi dans cette catégorie des gains de « nonachat » en matière d’infrastructure (ex. entrepôts pour les stocks).

  • Les fonctionnalités qui permettent d’exploiter ces leviers sont de type simulation, analyse de risque, prévisions ...
  • On peut remarquer un avantage majeur de cette source de gains : le « coût » de ces gains est externalisé sur les fournisseurs ou les clients, contrairement aux gains de productivité qui peuvent conduire à des réorganisations importantes en interne.

L’accélération de la facturation des actes produits est typiquement dans cette catégorie (toutefois, celle-ci n’est possible que si les actes sont saisis au plus tôt dans la chaîne de prise en charge et de facturation).

La qualité de service est bien sûr un avantage majeur attendu des systèmes d’information, dans la santé tout particulièrement. Suivant les projets, les bénéficiaires sont internes (ex. réception rapide des résultats d’analyses biologiques par les soignants grâce à l’informatisation), ou externes (qualité de l’accueil ou des soins au patient).

L’évolution des conditions de travail est un impact non négligeable des projets. On note partout que les nouveaux systèmes d'information allègent les postes de travail des tâches fastidieuses et permettent une focalisation sur des tâches de service à plus forte valeur ajoutée. Sur le processus de soins, ils suppriment des tâches de recherche d’information (résultats d’analyse, de radiologie, historique des soins aux patients, etc.) au profit du temps consacré au patient.

L’acquisition de compétences technologiques est à la fois une condition de succès et un impact du projet. L’appropriation des technologies nouvelles est porteuse de créativité pour définir de futurs leviers de performance. Maîtriser les outils informatiques tant du côté des utilisateurs que du côté des informaticiens, c’est permettre de tirer parti des outils déployés mais c’est aussi mettre l’organisation en situation favorable pour des optimisations futures en la rendant capable d’imaginer ou de comprendre l’intérêt des outils informatiques non encore déployés dans l’entreprise ou l’établissement hospitalier.

Loin de s’opposer, on constate partout que ces impacts sont interdépendants.

Les indicateurs

A chaque type d’enjeux correspondent des familles d’indicateurs. Certains sont valorisables, d’autres simplement quantifiables, comme le présente le graphique suivant :

Dans tous les cas, on raisonne par différence entre « l’avant » et « l’après », avec une maille qui dépend du recueil préalable de l’existant, de l’homogénéité des sites entre eux, et de la variété du type de postes de travail.

Des exemples d’indicateurs pour le processus de soins sont proposés §5.

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Date de parution : 18/11/2015

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