Systèmes d’information dans le secteur médico-social : retours d'expérience et grands enseignements

Avant de mettre en oeuvre un projet de SI, les gestionnaires médico-sociaux doivent respecter un certain nombre de prérequis :

• Mener un état des lieux des infrastructures.
• Définir le périmètre à couvrir par la solution à mettre en place. Harmoniser les pratiques à minima sur le périmètre défini.

Le gestionnaire doit tout d’abord s’assurer que les infrastructures (réseau, matériel informatique…) de chaque établissement ou service peuvent supporter le déploiement d’une solution informatique, le niveau d’équipement informatique étant très variable d’un ESMS à un autre. Le déploiement de certains logiciels nécessite en effet une infrastructure particulière. La mise en oeuvre d’applications « client léger » n’est par exemple pas réalisable sans un accès réseau de qualité associé à un nombre de postes suffisant. La centralisation des infrastructures (serveurs), et éventuellement la location du parc matériel à un prestataire qui assurera la maintenance, peuvent être des éléments facilitants pour une structure multisite.

L’infogérance² peut également être pratiquée lorsqu’il s’agit d’une petite structure qui ne dispose pas d’une compétence SI en interne. Une telle pratique peut faire l’objet d’une mutualisation avec d’autres ESMS. Cette mutualisation peut concerner la mise en commun des infrastructures, l’externalisation de l’hébergement et/ou de l’exploitation voire le partage d’une compétence en SI.

Par ailleurs, la mise en place d’un outil informatique ne peut se faire sans une harmonisation préalable des pratiques entre les établissements et/ou services d’un gestionnaire médico-social. Ils doivent en effet disposer de référentiels partagés (désignation des personnes accompagnées…), de procédures et de protocoles d’accompagnement communs…

Les fonctions supports (gestion des ressources humaines, comptabilité…) sont en général les premières fonctions à faire l’objet d’une informatisation. Viennent ensuite les fonctions métiers. Les solutions couvrant les fonctions métiers et les fonctions supports (« solutions intégrées ») sont à privilégier. En l’absence de solution « intégrée », la question de l’interopérabilité devra être un critère de choix du futur éditeur.

Une démarche de schéma directeur des SI s’avère utile pour structurer la réflexion et fédérer l’ensemble des acteurs, surtout si plusieurs établissements et services sont gérés. Lors de la création ou de la transformation du SI, le schéma directeur va fixer les modalités de la transformation, généralement sur une durée de cinq ans, avec un portefeuille de projets, des priorités et des moyens pour atteindre les objectifs retenus.

Retour d’expérience de l’Union nationale de l’aide, des soins et des services aux domiciles (UNA)

Le programme de modernisation des services qui interviennent à domicile a conduit l’UNA, dans le cadre d’une convention signée avec l’État et la CNSA, à engager une démarche de schéma directeur des SI. Celle-ci doit permettre de prendre en compte les spécificités de l’intervention à domicile (ex. : faible nombre de fournisseurs, hétérogénéité des modes de transfert d’information, possibilité de tirer parti des nouvelles avancées technologiques…) et de faciliter l’équipement et l’utilisation des SI par les services. Pour cela, un cadre national est en cours de définition. Il s’appuie sur un modèle de cahier des charges, la formalisation des principales règles de gestion de projet et vise notamment à la mise en place d’un hébergement national et une dernière des éditeurs. Cette labellisation repose sur une relation de travail pérenne avec les principaux fournisseurs de logiciels du secteur de l’aide à domicile, et doit lui permettre de disposer d’outils répondant à ses besoins, à un coût mutualisé. Cette démarche de mutualisation prend en compte également une dimension ressources humaines dans la mesure où de nombreux gestionnaires ne disposent pas de professionnels dédiés aux SI.

Contact : David LEMAIRE, Directeur général de l’ARADOPA UNA (Reims)

Retour d’expérience de la Mutualité retraite

Le soutien apporté par le Groupement d’intérêt économique (GIE) informatique (prestataire pour l’ensemble des entités qui composent Harmonie Mutualité dont Mutualité retraite) sur les aspects gestion du réseau, création de comptes et installation sur les postes de travail a contribué au succès du projet.

Contacts : Maryse BRETIN, Directrice générale adjointe

Retour d’expérience de l’Adapei de la Gironde : « Le schéma directeur est un outil stratégique de pilotage de l’informatique et du SI de l’entreprise »

Engagée depuis quelques années dans l’informatisation de ses structures, l’Adapei de la Gironde a rédigé un premier Schéma directeur informatique (SDI) en 2002. L’ensemble des axes directeurs a été traité au travers de plusieurs projets, par exemple :

• La fiabilisation et la sécurisation des interconnexions de site.
• La centralisation des applicatifs métiers.
• La mise en place d’un logiciel de GPAO/facturation commerciale.
• La création d’un outil de gestion du dossier usager (FIDU) et d’un outil de suivi des adhésions.
• La mise en place d’un outil pour la paie et la gestion des temps.
• La création d’un service informatique.
• La formation des utilisateurs et le développement d’une « culture SI ».

Si certains des objectifs n’ont été que partiellement atteints, les projets actuels s’inscrivent toujours dans ce cadre structurant. Par ailleurs, des ajustements ont été nécessaires comme l’élargissement du domaine d’intervention du service informatique à la gestion des marchés des systèmes d’impression (avec les photocopieurs branchés en réseau), à la téléphonie mobile et, plus récemment, à la téléphonie fixe. Ce service s’efforce aujourd’hui de répondre aux multiples demandes qui émergent de manière plus ou moins anarchique, sans réelle vision stratégique. Ce fonctionnement, bien que pouvant sembler confortable et offrant en façade une certaine réactivité, dénote un manque de structuration de la politique « SI » pouvant amener à un empilement de projets et un risque de frustration pour les « clients ».

Enjeux

Il est apparu nécessaire à l’Adapei de la Gironde de retravailler non sur un nouveau Schéma directeur informatique mais sur un Schéma directeur du SI (SDSI). Cette vision de niveau Système d’information doit permettre d’aborder l’informatique comme un des outils au service de la stratégie de l’Association et de son nouveau projet associatif.

Sous réserve des travaux du comité de pilotage, l’agilité du SI a vocation à constituer le fil conducteur de la démarche. Le système doit être en mesure d’intégrer les évolutions du secteur médico-social, être le plus sécurisé possible et accompagner les changements de manière réactive. La structuration de l’association en pôles, l’élargissement de la palette de l’offre médico-sociale, l’ouverture des structures à de nouveaux publics, les coopérations avec d’autres acteurs sont autant de sujets que le Schéma directeur doit adresser.

La couverture fonctionnelle des outils actuellement utilisés doit être requestionnée à l’aune des modifications législatives, des nouveaux besoins et processus métiers et de l’état de l’art informatique. Certains besoins non couverts actuellement par une informatisation doivent être identifiés et l’opportunité de leur informatisation discutée. Une évaluation de l’infrastructure technique devra également être réalisée afin de déterminer une architecture technique cible propre à accompagner les nouveaux usages (consumérisation de l’informatique, BYOD, mobilité et décloisonnement des structures).

Les outils à mettre en place devront participer à l’amélioration de la « culture SI » à l’Adapei dans la continuité de la démarche engagée il y a dix ans. L’Intranet, qui a vu le jour en 2012, doit y contribuer.

Démarche et méthodologie

Au-delà des projets déjà initiés qui ont vocation à être inclus dans la démarche (ex. : changement du logiciel de paie, facturation), l’élaboration du schéma impacte l’ensemble de l’Association avec une réflexion sur certains processus métiers. L’implication de l’ensemble des strates de l’organisation, des directions métiers jusqu’aux utilisateurs, doit donc permettre de créer une synergie autour de ce projet avec un « portage » par les instances dirigeantes. Une assistance à maîtrise d’ouvrage pour une vision objective de l’existant et un accompagnement méthodologique doit aider à structurer les axes du futur schéma :

1. Moderniser les outils de gestion tout en assurant la sécurité du dispositif.
2. Renforcer l’acculturation de l’informatique par les équipes.
3. Développer les outils d’accompagnement de la personne handicapée.

La démarche est articulée en trois temps principaux pour une finalisation du schéma en mai 2014. Elle est complétée par un processus d’évaluation régulier.

Contacts : Emmanuel JAECKERT, Directeur informatique;  Emmanuel DEVREESE, Directeur général;  Didier BAZAS, Vice-président ADAPEI, référent du bureau pour le SDSI 

² – Dans le cadre des systèmes d’information, l’infogérance est définie « comme le résultat de l’intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise dans le cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis » (AFNOR Z 67 801-1). Le terme « infogérance » désigne des services d’externalisation dans le domaine des systèmes d’information.Dans le cadre des systèmes d’information, l’infogérance est définie « comme le résultat de l’intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise dans le cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis » (AFNOR Z 67 801-1). Le terme « infogérance » désigne des services d’externalisation dans le domaine des systèmes d’information.

La gestion de projet mise en place par les gestionnaires est un gage de réussite des projets.

La nomination d’une chefferie de projet bicéphale associant un profil technique et un profil métier constitue une bonne pratique en matière de gestion de projet. Elle permet notamment d’assurer la pérennité de la chefferie de projet en ne faisant pas reposer le projet sur une seule personne. De même, une fois la solution déployée, le(s) référent(s) utilisateur(s) reste(nt) le(s) interlocuteur(s) du prestataire informatique, de l’éditeur et des nouveaux arrivants (formation).

La mise en place d’un dispositif de pilotage est également un facteur clé de réussite du projet. Il s’agit de constituer des instances de suivi du projet (comité de pilotage, comité de suivi) dont la composition, les rôles et responsabilités, et la fréquence de réunion sont bien définis.

Le portage du projet par la Direction constitue un autre facteur de succès. Les personnels des ESMS doivent être convaincus que la mise en oeuvre de la solution informatique est un projet stratégique pour la structure. L’implication systématique des dirigeants dans les instances de suivi est déterminante.

Enfin, l’ajustement du calendrier à l’évolution du projet est un facteur qui conditionne la réussite d’un projet. Il est important de ne pas aller trop vite afin de prendre le temps de mobiliser les acteurs dans la démarche et d’ajuster en permanence le calendrier du projet si nécessaire.

Compte tenu de l’environnement budgétaire contraint dans lequel les établissements et services médico-sociaux évoluent, les gestionnaires doivent définir leurs besoins et s’inscrire dans des démarches de mutualisation permettant de dégager des ressources dédiées (expertise en SI…) impossibles à envisager pour des structures isolées.

L’expression des besoins des ESMS est une étape clé dans le projet de mise en oeuvre d’une solution informatique. La phase d’expression des besoins doit associer au maximum les futurs utilisateurs en constituant par exemple des groupes de travail. L’implication des professionnels dès le début de la démarche est un gage de réussite du projet.

Cette phase d’expression des besoins, qui ne devrait pas excéder les six mois, débouche de manière générale sur la rédaction d’un cahier des charges listant les besoins et les attentes de l’établissement, du service ou de l’ensemble des ESMS. Le gestionnaire médico-social peut s’appuyer (dans le cas où il ne disposerait pas de compétences adéquates en interne) sur un prestataire pour l’accompagner lors de cette étape décisive pour la suite du projet.

La rencontre des éditeurs pendant cette phase d’expression des besoins permet également d’enrichir la réflexion.

Le cahier des charges d’un projet de SI dans le secteur médico-social

Il n’existe pas de cahier des charges type d’un projet SI dans le secteur médico-social. Un certain nombre d’éléments peuvent structurer le cahier des charges. Notamment :

La présentation du contexte et des objectifs :

• Présentation de la structure (organisation, financement existant en matière de SI…) et de ses spécificités (groupe, structure mono-établissement…).
• Présentation des objectifs du projet SI à mettre en place.

La description des fonctionnalités attendues en termes de :

• gestion du séjour de la personne accompagnée : identification et admission de la personne accompagnée, repas, hébergement, prestations de soins, prestations éducatives, prestations sociales, prestations pédagogiques, etc. ;
• gestion du parcours de la personne accompagnée : coordination entre les partenaires au sein de l’établissement (accès aux évaluations réalisées…), transfert du dossier dans d’autres établissements, etc.
• fonctions supports : facturation, gestion des ressources humaines (paie…), etc. ;
• mesure et suivi de l’activité de l’établissement : production d’indicateurs, de statistiques, etc. ;
• remontées des indicateurs vers les acteurs institutionnels.

La prise en compte des contraintes techniques liées à :

• la sécurité (authentification des utilisateurs, définition des droits d’accès, gestion particulière des postes partagés…) ;
• la qualité de service (disponibilité et fiabilité de l’outil, ergonomie de la solution informatique…) ;
• l’interopérabilité des systèmes (si la solution choisie n’est pas une solution intégrée) ;
• l’évolution des projets nationaux et régionaux, et des normes juridiques (intégration des référentiels nationaux…).

La description des prestations attendues en termes (liste non exhaustive) :

• d’intégration;
• de formation : formation initiale des utilisateurs et sessions de formation supplémentaires en cas de besoin ;
• de maintenance et de garantie : durée de la garantie (les prestations font l’objet d’une garantie à compter de la date d’installation finale), périmètre de la maintenance, etc. ;
• de développements spécifiques : développement de fonctions ou d’interfaces non prévues dans la solution en natif ;
• d’assistance au démarrage : modalités de mise en place de la solution, nombre de journées d’assistance proposées pour un paramétrage de la solution, etc. ;
• d’aide au déploiement : assistance à la stratégie de déploiement, mise en place d’un support spécifique au démarrage de la solution (présence sur site renforcée, support téléphonique de niveau 1 et/ou 2) ;
• de prestations de suivi : animation d’un club utilisateur, etc.

Présentation des modalités de gestion du projet de SI

• Calendrier prévisionnel du projet.
• Instances de suivi du projet (comité de pilotage, comité de suivi…) : rôles, composition, fréquence de réunion, etc.
• Outils de gestion de projet à mettre en place dans le cadre de la mission.

L’expression des besoins doit être également l’occasion d’anticiper les questions liées à la sécurité qui recouvre schématiquement trois niveaux :

• L’accès aux données qui nécessite la définition des droits d’accès au travers d’une grille d’habilitation.
• Les échanges de données qui supposent par exemple l’utilisation d’une messagerie sécurisée.
• La traçabilité des données pour assurer le suivi sur l’origine et les modalités d’enregistrement et de modifications de ces données.

Un Plan de reprise d’activité (PRA) est par ailleurs de nature à garantir la poursuite de l’activité grâce à un programme de sauvegarde et de remise en fonction suite à une défaillance (ex. : avarie matérielle, panne électrique, incendie, vol, inondation…)

Le choix d’un éditeur est un moment important dans le projet. Un certain nombre de critères doit guider le choix d’éditeurs susceptibles de répondre aux besoins des établissements et services médico-sociaux. Il peut s’agir de :

• l’ergonomie de la solution et sa réponse aux exigences fonctionnelles et techniques ;
• la capacité de l’éditeur à pouvoir répondre aux exigences d’évolution et d’interopérabilité ;
• les compétences/savoir-faire de l’éditeur (connaissance du secteur médico-social…) ;
• la solidité financière ;
• …

L’aspect financier ne doit pas être l’unique critère guidant le choix d’un éditeur. Sa capacité à répondre aux exigences d’évolution (demandées par la structure, réglementaires…) doit en revanche être un critère discriminant.

Il est indispensable que l’éditeur soit en capacité d’intégrer d’importantes évolutions, notamment au niveau de l’interopérabilité des logiciels. Beaucoup d’établissements et services médico-sociaux se retrouvent avec un parc de logiciels disparates, qui ne communiquent pas toujours entre eux et encore moins avec les partenaires institutionnels. Ces établissements sont ainsi privés de la capacité d’extraire des données de pilotage, de les faire dialoguer avec les organismes de contrôle et de financement voire d’en partager certains éléments. Même si ce cadre d’échanges d’information n’est pas défini à ce jour, il doit être anticipé au travers de cette capacité d’évolution. Tout comme lors de la phase d’expression des besoins, le gestionnaire peut faire le choix de se faire accompagner par un prestataire.

Parallèlement, certains gestionnaires ont tendance à privilégier des solutions avec une forte marge d’adaptation, notamment au travers de paramétrages qui permettent de prendre en compte leurs spécificités organisationnelles. Il convient néanmoins de limiter les développements spécifiques pour éviter les difficultés d’évolution de la solution choisie. La concertation d’utilisateurs d’un même produit permet à cet égard de consolider les demandes d’évolution.

Retour d’expérience de la Mutualité retraite

La Mutualité retraite s’est attachée à définir des critères discriminants pour choisir les éditeurs susceptibles de répondre à ses besoins parmi lesquels l’intervention dans le champ médico-social, la taille critique (capacité à pouvoir répondre aux exigences d’évolution), la capacité à déployer une solution dans un groupe, la capacité à déployer un SI innovant…

Contacts : Maryse BRETIN, Directrice générale adjointe;  Catherine BRICAULT, coordinatrice des SI

Pour aller plus loin

Pour mieux connaître les SI dans le secteur médico-social, trois enquêtes proposant un volet consacré aux éditeurs et solutions peuvent être consultées.

• Le GCS Télé santé Aquitaine (TSA) a publié en mars 2011 une « enquête sur les SI sanitaires et médico-sociaux de la région Aquitaine » dans le cadre du programme Emergence de l’ASIP. Le volet médico-social de l’étude fournit notamment des informations sur les périmètres d’activité qui font l’objet d’une informatisation.

Contacts : Noëlle SAINT-UPERY, Directrice TSA

• Le GCS e-santé Alsace a également finalisé en septembre 2011 dans le cadre du programme Emergence une étude pour « connaître et recueillir les attentes des établissements et services médico-sociaux concernant l’évolution du partage d’information ». Le rapport d’enquête dresse une cartographie des SI des ESMS en Alsace au niveau du type de support utilisé pour les principales applications métiers, des solutions existantes et des équipements informatiques à disposition.

Contacts : Gaston STEINER, Directeur GCS e-santé Alsace

• Le GCS e‑santé Pays-de-la-Loire, enfin, a publié en mars 2013 un « Panorama des éditeurs et solutions à destination des acteurs médico-sociaux » qui identifie 130 éditeurs. Cette étude fournit une vision d’ensemble du marché ainsi que des éléments de perspective sur son évolution.

Contacts : Pierre THIBAULT, Référent conduite du changement

Au niveau du déploiement de la solution informatique, les démarches les plus performantes se caractérisent par leur progressivité :

• Déploiement de la solution, module par module (certains établissements sont invités à sélectionner les modules qui feront l’objet de la première vague de déploiement).
• Déploiement de la solution sur des sites pilotes avant d’envisager un déploiement dans l’ensemble des établissements (en s’appuyant sur l’expérience des sites pilotes afin de renouveler les succès rencontrés et ne pas reproduire les mêmes erreurs).

La progressivité du déploiement permet d’accompagner la montée en compétences des acteurs mais aussi d’éviter de produire des erreurs à grande échelle.

Le développement du SI des établissements et services médico-sociaux fait rarement partie des éléments contractualisés entre l’ARS/conseil général et les gestionnaires. Le financement est pourtant un facteur déterminant de réussite de ces projets. Le budget consacré par les ESMS au développement de leur SI est très variable d’un établissement à un autre³.

Le financement d’un projet de SI ne comprend pas seulement l’achat de la solution informatique. Le budget alloué au SI doit également prendre en compte :

• le coût des ressources dédiées au projet (chef de projet…) ;
• le coût de la formation (formations initiales et formation continue) ;
• le coût de mise en conformité de l’infrastructure avec la solution choisie.

Si le budget à consacrer au développement d’un projet SI est important, le retour sur investissement (qualitatif et quantitatif) profite à la personne accompagnée, à l’établissement et au système de santé. Celui-ci doit faire l’objet d’une évaluation précise en amont du déploiement.

Intégrer le calcul du retour sur investissement ou l’évaluation de la valeur aux démarches SI 

La notion de valeur doit être considérée comme multidimensionnelle, objective et dynamique, reflétant les diverses dimensions et l’évolution des objectifs stratégiques suivis par les organisations. Elle n’est pas réduite à la seule dimension de « retour sur investissement » qui limite l’approche à une dimension quantitative dont les paramètres sont largement financiers. La création de valeur des projets de SI doit ainsi être entendue au sens de contribution à la performance des structures médico-sociales. Cette démarche d’évaluation de la valeur est nouvelle pour les gestionnaires d’ESMS ; elle a vocation à :

• conforter le bien-fondé de l’investissement réalisé en se basant sur des éléments objectifs, partagés et mesurables sur lesquels les porteurs de projets peuvent s’engager ;
• s’assurer qu’ils représentent soit un véritable levier de performance pour la structure gestionnaire (sur l’efficience économique, les conditions de travail des personnels et/ou sur la qualité du parcours des personnes accompagnées), soit une contribution reconnue à l’atteinte de la stratégie des établissements et services et/ou de leurs obligations ;
• mesurer la performance du projet au regard des résultats obtenus par rapport à ceux attendus.

Pour cela, plusieurs types d’indicateurs peuvent s’avérer utiles :

• Des indicateurs de projet : ils concernent le projet de SI et ont pour objectif de permettre le suivi de l’avancement de sa mise en place.
• Des indicateurs d’usage : ils visent à évaluer le niveau d’utilisation du ou des outils SI par les professionnels et l’adhésion de ces utilisateurs. Le niveau d’usage conditionne l’atteinte des objectifs initialement fixés.
• des indicateurs de résultats : ils ont pour objectif de mesurer les bénéfices qualitatifs et quantitatifs du projet SI et de s’assurer qu’il se déroule de manière conforme aux prévisions. Ils sont la résultante d’une déclinaison des objectifs stratégiques du projet SI en objectifs opérationnels puis en indicateurs de résultats.

Une démarche d’évaluation de la valeur des projets de SI reste ainsi complexe à mettre en œuvre dans le secteur médico-social pour plusieurs raisons :

• Les périmètres des projets ne sont pas identiques et rendent les comparaisons difficiles.
• Les coûts annuels sont hétérogènes. Certains gestionnaires, au stade du choix de la solution, ont cité des coûts annuels avec un facteur de 1 à 12.
• Le périmètre des coûts est lui aussi souvent hétérogène avec (hors coût d’infrastructure) :
• l’acquisition (licences, maintenance – évolutive et corrective – et, éventuellement, exploitation) ;
• la formation (initiale et continue) et la mobilisation des professionnels (responsable[s] de projet, formateurs internes) ;
• le temps des utilisateurs.

Les retours d’expérience montrent qu’une communication régulière sur les bénéfices des outils mis en place est de nature à faciliter leur déploiement (ex. : outil mobile limitant les contraintes de retour au service, informatisation du circuit du médicament limitant les risques liés à la iatrogénie, dématérialisation des transmissions générant un gain de temps…).

Le développement de projets de SI doit donc constituer une priorité pour les établissements et services médico-sociaux. Compte tenu des ressources budgétaires contraintes des ESMS, le recours à la mutualisation des moyens (financiers, humains…) constitue l’une des principales pistes de travail permettant aux gestionnaires de s’inscrire dans des projets ambitieux à moindres coûts. Ces logiques de coopération et de mutualisation s’avèrent indispensables pour des établissements et services de taille modeste ou isolés. Les gestionnaires de taille intermédiaire gérant plusieurs dizaines d’ESMS peuvent confier un rôle central à la direction générale ou au siège avec, si possible, un référent par site ou ensemble d’ESMS. Pour les gestionnaires de grande taille ou avec une dimension nationale, le déploiement est généralement effectué sur la base d’orientations générales avec la mise en place d’un accompagnement au changement sur les sites concernés.

³Dans le champ sanitaire, le SI représente environ 1,5 à 1,7 % des budgets des établissements de santé (source : livre blanc des SI en hospitalisation à domicile – juin 2009).

La mise en place d’une communication soutenue dès le démarrage du projet est un facteur de réussite du projet. L’implication des futurs utilisateurs dès la phase d’expression des besoins constitue un message fort et permet de les mobiliser dès le début.

Dans le cadre d’une structure multiétablissements, la désignation de relais de communication dans chaque établissement (en général les Directeurs d’établissements) tout au long du projet constitue un autre moyen de communication. Ces personnes référentes portent les messages du siège dans l’établissement quant à l’avancée du projet, les premiers résultats concrets… Ces relais peuvent également faire remonter les problèmes et les éventuelles réticences rencontrées au sein des établissements. Il s’agit d’assurer une communication continue sur le projet.

La communication passe aussi par la capitalisation sur l’expérience des sites pilotes. Il est important de bien soigner la communication vis-à-vis des autres établissements en insistant sur les points positifs de l’expérience sans occulter les améliorations à apporter avant d’envisager d’autres déploiements.

L’accompagnement des professionnels (« accompagnement du  changement ») constitue l’un des principaux facteurs clés de succès de ce type de projets.

Cet accompagnement prend la forme :

• de formations dispensées aux utilisateurs ;
• d'un appui apporté par la direction ou le siège aux utilisateurs ;
•  du soutien de référents nommés dans chaque établissement ou service ;
• d’un accompagnement progressif du changement (par la mise en place, quand cela est possible, d’une solution transitoire).

Les formations dispensées aux utilisateurs constituent la première forme d’accompagnement. La mise en place d’un cycle de formation par fonction est une pratique mise en place dans beaucoup d’établissements. Si l’ESMS doit investir massivement dans la formation initiale afin de s’assurer que les professionnels sont tous correctement formés à l’utilisation de la solution informatique (ou, dans certains cas, à l’utilisation des outils informatiques et bureautiques), il ne doit pas pour autant négliger la formation continue. Cer tains gestionnaires, en lien avec les éditeurs, s’orientent vers l’e-learning afin de renforcer la formation des professionnels qui le souhaitent.

L’appui apporté par la Direction ou le siège constitue une autre forme d’accompagnement des utilisateurs. Un système d’assistance téléphonique (hotline) a été mis en place par certains afin de garantir la permanence de la réponse et un accompagnement personnalisé. Cet appui peut même prendre la forme d’une présence sur site lors des premiers jours de déploiement.

La nomination de référents « outils » dans chaque établissement constitue un autre moyen d’accompagner les utilisateurs. Ces référents ont pour rôle principal d’accompagner les nouveaux arrivants sur la prise en main de la solution.

Certains gestionnaires ont fait le choix d’accompagner leurs utilisateurs en mettant en place une solution transitoire.

La nécessité de mettre en place un accompagnement adapté est plus prégnante pour les outils liés à l’accompagnement dans la mesure où un plus grand nombre de professionnels sont concernés.

Retour d’expérience de la Mutualité française Rhône

L’EHPAD Le Solidage a proposé aux usagers une transition en douceur vers son nouvel outil informatique : l’outil papier initial a été remplacé par un outil logique analogique (tableau de bord physique) puis progressivement par l’outil informatique correspondant. Les utilisateurs ont aussi bénéficié de conseils spécifiques pour améliorer le renseignement des « champs libres » de l’outil.

Les personnels de l’établissement ont pu bénéficier de formations de remise à niveau en informatique avant le déploiement de l’outil sur la base du volontariat.

La Direction des SI a proposé aux agents une version synthétisée plus accessible du guide d’utilisation fourni par l’éditeur, à l’origine très lourd.

Plus spécifiquement, la mobilisation des médecins traitants sous forme de réunions d’information en soirée, de formations en petits groupes et du guide d’utilisation simplifié a constitué un facteur clé de réussite, la saisie des prescriptions dans l’outil permettant la création du plan de soins.

Contacts : Philippe AMOURETTE, Directeur des SI

Un nombre important d’acteurs institutionnels interagissent avec les ESMS. Il s’agit principalement de :

Au plan national :

• La Direction générale de la cohésion sociale (DGCS) ;
• La Caisse nationale de solidarité pour l’autonomie (CNSA) ;
• La Direction de la recherche, des études, de l’évaluation et des statistiques (DREES) ;
• La Caisse nationale d’Assurance maladie des travailleurs salariés (CNAMTS).

Aux plans régional et local :

• Les Agences régionales de santé (ARS).
• Les Conseils généraux (CG).
• Les Maisons départementales des personnes handicapées (MDPH).

Chacun de ces acteurs a besoin de disposer d’informations liées aux ESMS dans le cadre de la réalisation de ses missions. Ces informations ont trait par exemple à la connaissance des populations accompagnées, aux places disponibles, aux moyens mis à disposition… Ces informations permettent :

• de disposer de la meilleure connaissance possible de l’offre médico-sociale ;
• d’ajuster l’offre des ESMS aux besoins de la population ;
• de proposer des modalités d’accompagnement (accueil de jour, hébergement temporaire…) adaptées aux besoins de la population ;
• d’avoir une visibilité sur les places disponibles (en temps réel dans la mesure du possible) en ayant une gestion « coordonnée » des listes d’attente des ESMS au sein d’un territoire par exemple.

Ces acteurs institutionnels ont développé des SI propres à ce secteur.

• Au niveau national, les acteurs institutionnels mettent en place essentiellement des outils de remontée d’information leur permettant de piloter et suivre les dotations attribuées aux établissements et services médico-sociaux.
• Aux niveaux régional et local, les ARS et conseils généraux vont davantage mettre l’accent sur des projets visant à améliorer leur connaissance de l’offre médico-sociale au niveau d’un territoire ou des projets visant à améliorer leur visibilité sur les places disponibles dans les établissements médico-sociaux afin d'améliorer l'orientation des persnnes accompagnées.

Ainsi, peu de projets de SI sont développés dans l’objectif de favoriser une meilleure coordination entre les différentes structures intervenant dans l’accompagnement des usagers dans une logique de parcours.

Par ailleurs, la cohérence d’ensemble des outils mis en place au fur et à mesure de l’identification des besoins reste à préciser pour :

• éviter le chevauchement entre applications par une meilleure définition du périmètre de chacune et une revue de l’urbanisation de l’ensemble ;
• garantir l’interopérabilité de l’ensemble (applications communicantes entre elles) et éviter en particulier les doubles ou triples saisies.

Ce point suppose une gouvernance adaptée des SI, tant au niveau national que régional et local, ainsi qu’un partage des rôles et des responsabilités pour assurer une cohérence des initiatives et projets.

Les principaux flux d’information identifiés entre les ESMS et les acteurs institutionnels sont représentés dans le schéma ci-dessous :

Cette représentation n’est pas exhaustive. Certains acteurs du champ médico-social gèrent également des Services à la personne (SAP). Ceux-ci font l’objet d’un recensement (données administratives et d’activité) au sein d’une base de données unique des organismes agréés de services à la personne (via l’Extranet nOva de l’agence nationale des services à la personne).

Ces flux représentés sur le schéma concernent essentiellement :

• La campagne budgétaire (envoi des budgets prévisionnels, des comptes administratifs et des rapports d’activité).
• Des enquêtes ou des études récurrentes (enquête ES de la DREES, enquête RESIDEHPAD de la CNAMTS…).
• Des enquêtes ou des études ponctuelles sur des sujets précis (accueil de jour, hébergement temporaire...).

Les ESMS font face à un certain nombre de difficultés dans la remontée de ces informations :

• Le contenu des informations demandées (notamment les indicateurs et modes de calcul) varie d’un acteur à un autre.
• Le format utilisé (support papier, fichier Excel®, enquête en ligne…) est propre à chaque acteur.
• Le format et le contenu des informations demandées peuvent, pour un même acteur, varier d’une année sur l’autre.

Par ailleurs, les informations demandées sont parfois redon-dantes (des acteurs différents vont régulièrement demander la même information aux gestionnaires des établissements et services médico-sociaux) dans la même période ou non.

Conscients des nombreuses sollicitations dont les établissements et services médico-sociaux font l’objet, des acteurs institutionnels ont mis en place des systèmes de recueil d'informations moins chronophages pour les ESMS. Ces systèmes pourraient à terme être partagés avec d’autres.

À titre d’exemple, le conseil général du Haut-Rhin a mis en place un système de saisie en ligne des rapports d’activité des EHPAD.

Retour d’expérience du conseil général du Haut-Rhin

Dans le cadre de l’élaboration du rapport d’activité consolidé des EHPAD, une grille contenant un certain nombre de données à renseigner (girage des personnes accompagnées…) est envoyée à chaque EHPAD du territoire via un lien Sphinx. Ce système, mis en place depuis 2011, permet au conseil général d’analyser les rapports d’activité des EHPAD (les rapports, auparavant envoyés au conseil général en format papier, ne faisaient l’objet d’aucune analyse, faute de ressources suffisantes). Le format utilisé et la majorité des données demandées sont les mêmes depuis deux ans, facilitant le travail des EHPAD. Le système mis en place par le conseil général pourrait également être utilisé par l’ARS. Il pourrait en effet être demandé aux établissements de renseigner un seul lien Sphinx avec des données intéressant le conseil général et l’ARS. Le conseil général transmet d’ores et déjà les résultats de l’analyse des rapports d’activité à l’ARS.

Contact : Christian Fischer, Directeur de l’autonomie

Un autre exemple concerne l’ARS Bretagne qui a également mis en place un calendrier prévisionnel des remontées d’information à effectuer par les ESMS.

Retour d’expérience de l’ARS Bretagne

L’ARS Bretagne envoie en début d’année aux différents établissements et services médico-sociaux un calendrier prévisionnel détaillant les différentes collectes qui seront effectuées afin que les équipes des établissements puissent s’organiser sans perturber l’organisation de travail des équipes au sein des structures.

Contact : Anne Delucq, Responsable des pôles du département de l’offre médico-sociale

Enfin, la MDPH du Haut-Rhin a développé un projet de gestion centralisée des listes d’attente facilitant les décisions d’orientation et permettant aux acteurs concernés de proposer l’établis- sement ou le service le plus adapté à la personne.

Retour d’expérience de la Maison départementale des personnes handicapées du Haut-Rhin

Un logiciel de gestion centralisée des listes d’attente est en cours d’expérimentation dans les Maisons d’accueil spécialisées (MAS) du territoire. Ce logiciel permet de partager l’information (décision d’orientation de la MDPH, acceptation des entrées et saisie des sorties par les MAS) entre la MDPH et les MAS en temps réel. Dans les autres ESMS intervenant dans le champ du handicap, l’information est partagée en différé puisque le conseil général collecte les listes d’attente envoyées par les ESMS en format papier. L’expérimentation actuellement déployée dans les MAS pourrait être étendue aux autres gestionnaires du secteur du handicap.

Contact : Patrizia Gubiani, Directrice MDPH du Haut-Rhin

Les acteurs institutionnels s’appuient sur des référentiels spécifiques dans le cadre des échanges d’information avec les gestionnaires :

• La CNSA se base sur le Fichier national des établissements sanitaires et sociaux (FINESS).
• La CNAMTS s’appuie sur la BREX et le Référentiel de l’offre de soins (RFOS).

Le Répertoire partagé des professionnels de santé (RPPS) ou sa prochaine version étendue aux acteurs du médico-social, le Référentiel des acteurs santé sociaux (RASS), vise à identifier et authentifier de façon stricte les professionnels intervenant pour garantir la confidentialité, la sécurité et la traçabilité des données de santé à caractère personnel. Les parties prenantes du dispositif sont :

• l’état ;
• les Ordres (CNOM, CNOP, ONCD, CNOSF) ;
• le Service de santé des armées ;
• l’Assurance maladie ;
• l’ASIP Santé.

Le Répertoire opérationnel des ressources (ROR) a pour objectif de décrire, pour en faciliter l’accès, l’offre de soins d’un territoire (hospitalière, ambulatoire, médico-social…). 

La DGOS a missionné l’ASIP Santé pour réaliser un état des lieux des solutions existantes et proposer le plan d’action adéquat pour généraliser ce type de dispositif à l’ensemble des régions et permettre un partage interrégional des informations.

Tous ces référentiels présentent, dans leur champ respectif, une importante valeur ajoutée. Ils couvrent cependant des périmètres différents et ne permettent pas de fluidifier les échanges d’information entre les différents acteurs.

Parallèlement, et malgré l’émergence d’outils d’évaluation des besoins des personnes (GEVA, AGGIR, PATHOS), aucun référentiel commun n’existe.

Enfin, les réflexions de certains gestionnaires sur l’identification des prestations qu’ils proposent, pourraient servir de base à l’élaboration d’un référentiel de ces prestations.

Plusieurs éléments structurants sont de nature à faciliter l’émergence de démarches d’urbanisation des SI au niveau des ESMS :

• la définition d’une ontologie¹ et de règles de gestion communes notamment pour la constitution des indicateurs qui font l’objet de remontées vers les niveaux départemental, régional et national. Cela permettrait aux gestionnaires de définir leurs besoins et aux éditeurs de solutions de mieux structurer leur offre. Ceci pourrait faciliter à terme l’automatisation de cette remontée d’informations attendues des ESMS et de disposer d’analyses consolidées basées sur des données fiables ;
• une synergie dans la mobilisation des acteurs nationaux (institutionnels et fédérations) pour la définition d’un cadre structurant pour les opérateurs leur permettant d’optimiser leur démarche dans un secteur où la maturité du marché des solutions est émergeante. Par exemple, la formalisation d’un cahier des charges national pour un outil métier serait de nature à faciliter l’expression des besoins, le choix des solutions SI et, par voie de conséquence, l'émergence d'une offre structuée; 
• un appui sur le champ des SI au niveau local. En effet, l’ARS et le conseil général peuvent apporter un appui aux gestionnaires afin qu’ils soient en mesure de développer leur SI. Cet appui peut revêtir plusieurs formes :
• Appui méthodologique (démarche à adopter, utilisation de guides ou de documents types…),
• Appui humain par l’apport de compétences dans le champ des SI, rarement disponibles en ESMS.

La contractualisation entre les gestionnaires médico-sociaux, les ARS et les conseils généraux constitue à cet égard un levier intéressant. La mobilisation de l'expertise des Groupements de coopération sanitaires (GCS) régionaux dans le champ des SI est également une voie explorée par certaines régions (ex. : études de GCS régionaux dans le secteur médico-social, accompagnement de GCS à la mise en place d’outils propres au secteur médico-social, ouverture des instances de  gouvernance de GCS régionaux à des gestionnaires médico-sociaux…).

Retour d’expérience de l’ARS Alsace et du groupement de coopération sanitaire e-santé Alsace

Dans le cadre du Programme EMERGENCE de l’ASIP Santé, et concomitamment à l’élaboration du SROSM, le GCS e-santé Alsace a dressé en 2011 un état des lieux des SI du secteur médico-social. Celui-ci s’est appuyé sur une démarche participative permettant d’intégrer les spécificités du secteur médico-social dans la reconstitution de ses processus. Plusieurs axes de travail ont été déclinés dans un portefeuille de projets. Quatre projets ont été considérés comme prioritaires et font actuellement l'objet de travaux approfondis ou d'expérimentation :

• Le dossier médico-social.
• La gestion des listes d’attente.
• La mutualisation des compétences et expertises médicales.
• Le suivi de l’usager à domicile.

Ces chantiers concernent les champs des personnes âgées et des personnes handicapées. Ils font l’objet d’un pilotage commun de l’ARS et des conseils généraux du Haut-Rhin et du Bas-Rhin avec une implication des gestionnaires et MDPH.

Contact : Gaston STEINER, Directeur GCS e-santé Alsace

¹ – Il s’agit plus particulièrement de s’accorder sur une représentation consensuelle entre les différents acteurs du secteur médico-social afin d’être d’accord sur un sujet particulier avec un objectif commun. Le but est de définir un ensemble de connaissances dans un domaine donné. Pour un développement logiciel par exemple, une ontologie explicite un vocabulaire en définissant les termes nécessaires pour partager la connaissance liée au domaine traité.