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Comme dans toute opération de coopération impactant les ressources humaines, et sans que cela soit spécifi que à la biologie médicale, il est essentiel d’anticiper les situations et de porter attention aux personnes.

Une bonne connaissance des personnels pour mener à bien le projet

L’établissement de relations de confi ance avec les agents permettra d’anticiper leurs réactions à une perspective de coopération (mobilité géographique, mobilité professionnelle, etc.).

En effet, les coopérations peuvent être l’occasion pour les personnels de reconsidérer leur exercice professionnel et, dans certaines circonstances, de décider d’une mobilité rapide. Or, la restructuration des activités nécessite le plus souvent – et sur une période limitée dans le temps –, une mobilisation forte des agents pour mettre en place de nouvelles organisations, tout en assurant simultanément le service habituel aux cliniciens. Cette période rend nécessaire la disponibilité de l’ensemble des ressources humaines.

À cet égard, le rôle des cadres est prépondérant, notamment dans leur capacité à accompagner, à rassurer, à décider. Les biologistes, la direction des ressources humaines, la direction des soins ont aussi leurs parts spécifi ques de responsabilités dans cette dimension d’accompagnement des équipes. Toute restructuration est potentiellement anxiogène pour les équipes, et particulièrement si c’est la première opération lourde conduite par les établissements. Si ceux-ci ont déjà eu l’occasion de démontrer qu’ils savaient gérer correctement ce type de situation, le niveau de confi ance des acteurs du laboratoire de biologie médicale dans le processus de réorganisation sera vraisemblablement plus élevé.

 

 

Une peur de la déqualification à accompagner

En fonction des évolutions de l’organisation et de la répartition des activités entre les sites, certains personnels peuvent être contraints d’arbitrer entre une mutation sur un autre lieu d’activité ou une modifi cation de leur cadre professionnel. Par exemple, une technicienne microbiologiste depuis de longues années peut être affectée sur un automate de biochimie car la paillasse de bactériologie aura été transférée sur un autre site. Il est donc nécessaire d’anticiper les besoins en termes de formation pour accompagner ces évolutions.

Lorsqu’un site est conduit à réduire le périmètre de ses activités, l’inquiétude de certains techniciens, surtout parmi les plus jeunes, de voir leurs compétences se restreindre doit être un vrai sujet de préoccupation, sauf à les voir quitter à plus ou moins brève échéance le laboratoire de biologie médicale.

Ce point nécessitera d’être imaginatif dans les solutions proposées, dans la limite des possibilités réglementaires.

 

 

Des personnels mis à disposition de la structure de coopération

Les expériences montrent que les structures de coopération n’emploient pas de personnels et s’appuient uniquement sur des mises à disposition.

Ce choix permet de réduire le sentiment de perte d’appartenance à la structure « hôpital » et de faciliter les possibilités de mobilités internes à son établissement.

Il apparaît comme non négligeable de travailler les questions d’appartenance à un établissement de santé, d’identité de service, d’adhésion à une communauté médicale ou soignante et d’inventer les modalités pratiques permettant d’y répondre, dans le cadre de la réglementation.

 

Une nécessité d’harmonisation des conditions d’emploi

  • Des difficultés en cas de membres de statuts différents [EPS et établissements de santé privés d’intérêt collectif (ESPIC)] La mise en place d’une structure de coopération entre membres de statuts différents pose notamment des problèmes de convention collective, de niveau de rémunération, de temps de travail, etc. Les modalités de résolution de ces questions ne sont pas spécifi ques à la biologie médicale.
  • Une harmonisation nécessaire aussi dans les établissements publics. Dans le cas de coopérations entre membres de même statut (uniquement des établissements publics), il convient d’être attentif aux différences pouvant exister notamment dans l’organisation du temps de travail : modalités de mise en oeuvre des 35 heures, horaires, cycles de travail, etc. Là aussi, les modalités de résolution de ces questions ne sont pas spécifiques à la biologie médicale.

 

Des porteurs de projets à soutenir pour atteindre les objectifs de coopération

Les acteurs rencontrés ont unanimement mis en avant un sentiment d’usure et d’épuisement lié à la conduite de projets de coopération. Trois raisons principales sont évoquées :

  • la simultanéité de nombreux autres chantiers (accréditation, déménagement sur un nouveau site, certifi cation de l’établissement, travail quotidien, etc.) qui ne peut pas toujours être évitée ;
  • des processus s’inscrivant sur un temps long ;
  • l’inexpérience des acteurs sur la gestion de projets aussi complexes.

Une attention particulière doit être portée à :

  • la priorisation des chantiers et leur répartition sur un nombre optimal d’acteurs ;
  • une sensibilisation à la gestion de projets, par exemple en :

- découpant le projet en phases successives permettant aux acteurs de mesurer le chemin déjà parcouru et les décisions prises,

- élaborant un calendrier prévisionnel et en veillant régulièrement à son suivi,

- mobilisant à chaque étape uniquement les acteurs nécessaires ;

  • la mise en place, si nécessaire, de propositions d’accompagnements au changement, telles que :

- des dispositifs de coaching,

- des recours à un psychologue du travail ou un médecin du travail,

- des partages d’expériences entre pairs.

Des professionnels ayant déjà vécu ce type de situation pourraient avantageusement faire part de leur expérience et contribuer à « dédramatiser » certaines perceptions négatives. Ce point d’« échanges pair à pair » nous paraît être une possibilité à développer.

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Date de parution : 18/12/2015

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