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La désynchronisation des temps médicaux et non-médicaux n’existe pas… Si on ne la cherche pas !

Les marges de progrès en matière d’organisation sont rarement mises en avant pour expliquer les problèmes de qualité des soins et de conditions de travail. Et même lorsque les problèmes d’organisation sont mis à jour, ils sont rarement reliés à leurs causes ; le défaut de cohérence des temps médicaux et nonmédicaux est l’une d’elles.

Pourtant, le besoin de synchronisation est très peu exprimé dans les réunions d’acteurs de terrain ou dans les enquêtes relatives aux conditions de travail. D’autant que, la plupart du temps le personnel non-médical se situe dans une tradition d’adaptation des organisations, donc d’acceptation des dysfonctionnements, qui sont vécus avec fatalité.

Identifier le besoin de travailler le sujet

Les signes d’alerte (conditions de travail, attente des patients, etc.)

Le soin est l’aboutissement d’une action collective mais pas toujours coordonnée…

Il n’existe pas de signe spécifique de la désynchronisation, mais la plupart des dysfonctionnements organisationnels peuvent avoir comme cause une mauvaise articulation entre les acteurs du soin. Néanmoins, certains signes peuvent alerter et faire rechercher une mauvaise synchronisation des intervenants auprès du patient.

Il ne faut donc pas attendre la survenue de signes spécifiques de désynchronisation des temps mais les rechercher systématiquement. C’est d’autant plus facile que le temps peut se mesurer aisément.

Des signes d’alerte sur la qualité des soins

  • Le patient se plaint d’attendre : il attend sa décision de sortie, son courrier/ ses ordonnances, il attend des soins de rééducation qui sont annulés, déplacés ou –pire- oubliés…;

  • Le patient s’inquiète d’avoir des informations discordantes, voire contradictoires (« cher Monsieur, votre chirurgie est pour demain – mais docteur, on vient de me dire que c’était pour aujourd’hui ! »);

  • Des événements indésirables (ex. : retards, annulations inopinées de rendez-vous) sont récurrents.

Des signes d’alerte sur les conditions de travail

  • Épuisement professionnel, non rattachable à une augmentation de l’activité : impression de ne « rien avoir fait » ou « de pas avoir fait bien »;

  • Insatisfaction quant à l’exercice du métier : manque de lisibilité sur l’organisation, sur ce qui est attendu ;

  • Indicateurs psycho-sociaux dégradés ;

  • Troubles relationnels au sein de l’équipe ;

  • Impression de désorganisation générale, de perte de temps entre deux soins : « tout le monde court! ».

Des signes d’alerte sur l’efficience médico-économique

  • DMS allongée en raison de l’attente d’examens complémentaires (ex. : imagerie) ou de courriers et comptes rendus ;

  • Augmentation du volume de consommation de moyens de suppléances (temps additionnel, heures supplémentaires, intérim, …).

Être à l’écoute des acteurs de terrain

Aller chercher l’information là où elle se trouve

L’évocation d’un dysfonctionnement dans la coordination des acteurs autour du patient passe par des entretiens dirigés auprès de tous les professionnels, depuis le chef de service et le cadre jusqu’aux agents de service, sans omettre aucune communauté professionnelle.

Lors de ces entretiens, on s’attachera à rechercher, outre les signes évocateurs cités plus haut, les indicateurs qui auraient pu être mis en place (ex. : temps d’attente). Le fait qu’aucun indicateur n’ait été mis en place est déjà évocateur….

Pour mener à bien ces entretiens, la rédaction préalable d’une grille spécifique à chaque site étudié est indispensable. Ce recueil permettra d’objectiver les éléments constitutifs de la désynchronisation.

L’enquête de satisfaction, outil efficace à manier avec précaution

Pour un thème orienté sur la qualité des soins et la qualité de vie au travail, les enquêtes de satisfaction se révèlent un bon outil pour caractériser la situation de départ, se fixer des objectifs et vérifier l’évolution. Le questionnaire (cf. § 4.1 : « Les outils d’aide au diagnostic») peut être utilisé à destination des patients ou de leur famille (qualité des soins et du service rendu) ou à celle des professionnels (satisfaction au travail).

La prise en compte des alertes remontées par les partenaires sociaux

Enfin, dans des situations très dégradées (ex. : situations de travail inhabituellement tendues, attitudes maltraitantes), les partenaires sociaux peuvent relayer l’inquiétude des salariés en matière d’organisation des soins et de coordination des acteurs.

Comment mener le projet ?

Donner du sens aux travaux sur les organisations médicales et soignantes

S’appuyer sur l’exigence de qualité et sécurité des soins

L’exigence éthique qui anime et rassemble systématiquement les équipes médico – paramédicales est celle de la qualité des soins. Personne ne peut contester cela. La sécurité des soins due au patient est aussi très présente à tous les niveaux de l’équipe médico-soignante. Les évolutions récentes en matière de recherche de responsabilité individuelle créent une vigilance particulière vis-à-vis du risque juridique professionnel, dont personne ne peut s’extraire. Cette « menace latente » constitue un puissant intérêt à agir en synchronisation avec l’équipe, notamment en termes de communication.

En s’appuyant sur ces valeurs, la synchronisation des temps médicaux et non-médicaux prend tout son sens aux yeux des acteurs du soin.

Revaloriser le concept de travail en équipe de soins

La mise en place de l’organisation polaire des établissements de santé avec son corollaire de polyvalence professionnelle a pu mettre à mal la notion d’équipe. Cette volonté de restaurer un concept fédérateur d’acteurs autour du patient a été l’un des principaux moteurs de l’adhésion au projet de synchronisation des temps.

Ceci est d’autant plus important que les professionnels «vont bien» lorsqu’ils savent ce que l’on attend d’eux, lorsqu’ils se sentent respectés, lorsqu’ils comprennent à quoi ils servent et quelle plus-value ils apportent à l’organisation. Le plus efficace est d’organiser la complémentarité du travail de chacun : cela permet de définir, sanctuariser et respecter les temps de travail conjoints et successifs. Coordonner les temps d’échange et en professionnaliser le contenu sont les leviers de renforcement de l’esprit d’équipe.

Si cela paraît simple sur le papier, rendre une organisation bienveillante, simple et lisible pour chacune des parties prenantes demande un management capable de définir un cadre organisationnel, d’ordonnancer les priorités et de faire respecter les règles fixées.

Donner de la valeur au temps des autres

Faire attendre peut-être lu comme une expression de manque de respect.

Faire attendre inutilement le patient peut aller au-delà : son attente est potentiellement anxiogène, elle peut retarder une décision, un traitement, un soulagement. En ce sens, elle est un facteur de non-qualité des soins.

Faire attendre un collègue ou un partenaire de l’équipe, surtout si cela est récurrent, est porteur d’une expression de défaut de cohésion voire de manque de solidarité.

Préparer

Légitimer le projet

Un appui formalisé (ex. : lettre de mission du binôme chef de projet) de l’autorité de l’établissement donnera sa légitimité à cette thématique. Le portage du projet au plus haut niveau de l’établissement, par exemple par les directeur, président de CME et directeur des soins constitue un facteur de réussite. Ils pourront eux-mêmes s’appuyer sur l’inscription des indicateurs de bonne synchronisation des organisations opposables dans les contrats de pôle ou de structure.

L’inscription du projet à l’ordre du jour d’une CME ou d’une réunion de cadres donne à ce projet une dimension institutionnelle.

Les instances représentatives du personnel ont également un rôle important à jouer par la transmission des difficultés rencontrées par les professionnels, par l’appui, l’avis et les idées qu’elles pourront apporter tout au long du projet. Leur contribution à des moments clés du projet (cadrage, diagnostic, mise en œuvre, communication) est à prendre en compte pour obtenir le succès des actions d’amélioration entreprises, leur diffusion et leur pérennisation.

Aligner les acteurs

Concilier les logiques et contraintes individuelles avec l’intérêt collectif est souvent difficile... A fortiori lorsqu’il s’agit de synchroniser des métiers différents qui, bien qu’agissant de façon juxtaposée, travaillent en silo et ne savent pas nécessairement collaborer efficacement.

Partir des besoins exprimés par les professionnels eux-mêmes est un prérequis à l’aboutissement des actions de mise en cohérence des temps des acteurs. C’est pourquoi la contribution des acteurs de terrain doit être recherchée dès l’initiation du projet de synchronisation des professionnels et tout au long de son déroulement.

S’appuyer sur les valeurs

Les éléments de conviction des acteurs prennent leurs racines dans le partage de valeurs communes, telles que le service rendu au patient pris en charge. On peut citer par exemple :

  • La qualité de l’accueil, le respect du patient, l’attention à ses besoins ;

  • La qualité de vie au travail, le respect des autres métiers, la solidarité et la cohésion d’équipe ;

  • La fierté d’appartenance à une communauté (ex. : service, pôle, établissement).

Cependant, dans les arguments développés pour convaincre les acteurs, certaines précautions doivent être prises :

  • La notion de qualité des soins, souvent galvaudée, ne doit pas être une « valeur prétexte », dérive parfois constatée. Pour prévenir cela, la mesure d’un indicateur ciblé est indispensable pour objectiver et sécuriser ce concept;

  • Les valeurs doivent être adaptées aux acteurs auxquels elles s’adressent pour venir en appui de la recherche du « mieux faire » et non être posées en tant qu’objectif philosophique général qui pourrait occulter l’objectif de performance.

S’appuyer sur les preuves

Pour convaincre, l’appui sur des éléments objectifs et robustes tels que des indicateurs mesurés avant et en cours de projet est indispensable. En effet, une donnée mesurée, par exemple le délai d’attente par rapport au rendez-vous, ne saurait être contestée et permet de définir avec précision un objectif d’amélioration.

Mettre en évidence le bénéfice pour tous

Tout projet de transformation des organisations consomme du temps - souvent mal quantifié mais douloureusement ressenti - des professionnels concernés. Ce coût pour la communauté hospitalière ne peut être engagé s’il n’est pas assorti d’une perspective de « retour sur investissement » sous forme d’une amélioration de la performance de l’établissement (qualité des soins, conditions de travail, efficience médico-économique).

La recherche de gains partagés dans une relation gagnant/ gagnant est un élément fort de conviction des acteurs. Ce peut être le cas par exemple pour une consultation qui accueille en temps et en heure, sans retard ni débordement. Le respect des horaires profite à tous, à commencer par le patient.

Piloter

La conduite du projet nécessite un minimum de formalisme sans pour autant multiplier les réunions, ce qui risquerait de paralyser et retarder les initiatives. Pour un suivi précis et une limitation du risque d’échec du projet, le pilotage est prévu dès le cadrage. Le pilotage est assuré par un binôme chef de projet (médecine- non-médecin) appuyé par un Comité opérationnel (COMOP).

Le binôme chef de projet : un choix déterminant

Le choix du portage du projet est une condition fondamentale de réussite du projet. Les deux principes suivants sont à respecter.

Un binôme disponible

Un projet impliquant deux types d’acteurs différents doit être légitimement conduit par un binôme représentatif de ces deux types d’acteurs. Sur le plan pratique, le porteur non-médical est un cadre de santé ou un directeur de soins. Le porteur médical du binôme est de préférence un praticien à temps plein de l’établissement.

Le binôme chef de projet peut être désigné conjointement par le directeur, le président de CME et le directeur des soins.

Dans certains établissements, la disponibilité médicale est très faible. Dans ce cas, la désignation d’un médecin de recours ponctuel aux côtés du chef de projet non-médical est une solution alternative moins satisfaisante mais toujours possible. De même, un appui opérationnel (ex. : assistante de direction, cadre en mission transversale) à des managers peu disponibles peut également faciliter l’organisation logistique indispensable à l’avancement du projet.

Un binôme disposant d’un leadership

La tentation est de désigner les représentants institutionnels de l’établissement. C’est aussi, par facilité ou par habitude, le réflexe fréquent de ces derniers de s’auto-désigner.

Ce projet doit typiquement être porté par des personnalités proches du terrain et disposant d’une légitimité professionnelle reconnue par leurs pairs et par l’ensemble de la communauté hospitalière.

Le processus de désignation du binôme chef de projet doit prendre en compte la capacité de ce dernier à assumer les missions qui lui sont confiées dans le cadre de ce projet.

LE RÔLE DU BINÔME CHEF DE PROJET

  • Élaborer la note de cadrage ;

  • Définir les pistes (inventaire/diagnostic, sélection/ priorisation);

  • Identifier/désigner les professionnels qui vont assumer la mise en œuvre des pistes d’action;

  • Planifier et coordonner les tâches ;

  • Assurer la mise en œuvre cohérente de toutes les actions du projet ;

  • Assurer le suivi des indicateurs et valoriser les résultats obtenus ;

  • Organiser et animer les réunions de pilotage ;

  • Structurer et porter la communication interne et externe sur le projet.

La lettre de mission du binôme chef de projet donne le point de départ du projet.

EXEMPLE DE CONTENU DE LETTRE DE MISSION

  • L’objet de la mission;

  • Les objectifs : réaliser le diagnostic, définir un plan d’actions, mobiliser les collaborateurs, être le garant de la mise en œuvre et de la pérennisation du projet ;

  • La date de démarrage et la durée prévisionnelle du projet ;

  • Les moyens : temps (décharge de soins éventuelle) et équipe (liberté de choix) mis à disposition;

  • L’évaluation de la mission : reporting des résulats ;

  • La cosignature du chef d’établissement et du président de CME. Selon la nature des projets, la signature du directeur ou du coordonnateur des soins peut être utilement ajoutée.

Le comité opérationnel

Le COMOP, a minima composé des représentants de la direction et de la CME, réunit le binôme chef de projet et les professionnels assurant la mise en œuvre de chacune des pistes. Il peut également intégrer des personnes identifiées comme ressource pour chaque piste et action (cf. infra, § 2.3.3 « Avec qui mettre en œuvre le projet ? »).

Le COMOP a pour rôle de :

  • S’assurer de l’avancement des travaux et de la conformité des indicateurs avec les objectifs ;

  • Piloter la mise en œuvre en analysant les résultats obtenus et en ajustant les actions si besoin ;

  • Répondre aux besoins d’arbitrage sur les actions des pistes ;

  • Participer à la stratégie de communication du projet.

Le COMOP se réunit à des moments clés du projet tels que :

  • Résultat du diagnostic ;

  • Élaboration du plan d’actions ;

  • Début de mise en œuvre ;

  • Bilan des actions.

Il est également convoqué trimestriellement notamment pour le suivi de la mise en œuvre, afin de surveiller le résultat des indicateurs de chaque piste et prendre, si nécessaire, des mesures correctrices.

Avec qui mettre en œuvre le projet ?

À l’issue de la phase de diagnostic, le binôme chef de projet va s’entourer des acteurs repérés comme moteurs ("agents du changement") pour constituer l’équipe-projet et élaborer le plan d’actions.

La dimension humaine est capitale dans un projet de ce type. Il est important, pour le binôme chef de projet, d’identifier les futurs porteurs de pistes qui doivent associer :

  • Une volonté de faire : le seul fait de signaler une piste et/ou une action possible, lors du diagnostic, est déjà pour un professionnel un signe de sa détermination à agir;

  • Une capacité de faire : elle tient à la fois au charisme d’un acteur qui a compris le projet, qui en mesure l’intérêt et qui souhaite le mettre en œuvre mais également à sa capacité à s’organiser pour dégager du temps.

Le binôme chef de projet désigne les équipes opérationnelles qui sont de deux types :

  • L’équipe projet : elle est composée du binôme chef de projet et des porteurs des pistes retenues. Ces derniers sont idéalement organisés en binôme médecin-non médecin. L’équipe projet constitue le COMOP auquel peuvent également être intégrées les personnes ressources et, pour arbitrages/validations, des représentants de la direction, de la CME et des personnalités qualifiées ;

  • L’équipe de piste : elle comporte le ou les porteur(s) de piste et des personnes identifiées comme ressources sur leur piste. L’équipe de piste doit rassembler tous les métiers concernés et pas seulement leurs responsables hiérarchiques.

* LE RÔLE DES PORTEURS DE PISTE EST DE :

  • Participer à la définition du plan d’actions et aux réunions d’avancement du projet (COMOP);

  • Coordonner et animer l’équipe de piste pour la mise en œuvre des actions ;

  • Rendre compte de l’avancement des actions (suivi des indicateurs).

Un peu de sable dans les engrenages

Après avoir identifié les acteurs convaincus, il est utile de repérer les résistants potentiels, qui sont de deux types :

  • Les réfractaires passifs qui ne viennent pas aux réunions et/ ou qui ne répondent pas aux mails ;

  • Les opposants actifs pour qui la transformation des organisations risquerait de bouleverser leurs habitudes et/ou avantages. Ils peuvent communiquer de façon négative sur le sujet mais leur position n’est pas toujours immuable s’ils parviennent à comprendre l’intérêt qu’ils peuvent tirer du projet.

Par ailleurs, certains résistants pourront se laisser convaincre par des acteurs-clés, qui comptent plus que les autres par leur position hiérarchique, leur légitimité, leur fonction de représentativité ou encore par l’obtention de premiers résultats probants.

Réaliser des réunions efficaces

Pour qu’un projet atteigne les objectifs assignés, il est nécessaire d’orienter les actions vers le résultat attendu. Le premier moyen, le plus souvent mobilisé, est celui des réunions de travail. Si certaines réunions sont des modèles de concision et d’efficacité, un grand nombre reste largement perfectible. Avec un peu de méthode et quelques précautions, les temps de réunion seront utiles à l’avancement du projet.

Cadrer

Un cadrage robuste et formalisé conditionne la réussite du projet. Le document de cadrage est rédigé par le binôme chef de projet. Il est important de veiller à ce que la durée de ce cadrage soit courte (moins d’un mois) car elle sera un symbole de la volonté d’avancer.

Écrire une note de cadrage

Le document de cadrage contient au moins les éléments suivants :

  • Enjeux et objectifs ;

  • Processus de mise en place du projet;

  • Description des phases et calendrier prévisionnel ;

  • Missions du binôme chef de projet;

  • Pilotage ;

  • Modalités de communication ;

  • Moyens alloués.

Lorsqu’il est approuvé par les principales instances, ce document renforce la légitimité du projet et de ceux qui le conduisent.

Prévoir les phases du projet

Les actions à mener induisent beaucoup de transformations, dont la mise en place, pourrait enliser le projet dans le temps. Pour assurer une avancée régulière des travaux et l’atteinte des objectifs, le cadrage prévoit les différentes étapes (diagnostic, élaboration du plan d’actions, mise en œuvre et préparation de la pérennisation) dans un calendrier raisonnable et limité dans le temps. Les durées proposées ci-dessus doivent être adaptées au contexte de l’établissement. Il convient de laisser le temps aux acteurs de s’approprier le sujet et de travailler sereinement à sa mise en œuvre. A contrario, un calendrier trop relâché peut être source de démobilisation des professionnels.

Diagnostiquer

L’objectif de cette phase consiste, pour le binôme chef de projet, à identifier au sein de l’établissement les manquements en termes de cohérence des temps médicaux et non-médicaux : ces manquements sont souvent méconnus ou, s’ils sont évidents, ils ne sont ni objectivés ni évalués.

S’APPUYER SUR LES OUTILS

À ce stade, les chefs de projet peuvent s’appuyer sur des outils (cf. § 4.1 : «Les outils d’aide au diagnostic») tels qu’un questionnaire de satisfaction pour les patients et /ou pour les professionnels, ou tels qu’un outil d’autoévaluation de l’organisation des effectifs, des temps médicaux et non-médicaux et de leurs interfaces. Les résultats obtenus pourront utilement compléter le repérage des conséquences de la désynchronisation.

Prendre en compte l’avis du patient

La parole du patient est souvent légitime et met en général tous les professionnels d’accord : recueillir l’avis de la personne soignée ou de sa famille permet d’objectiver les points à amé- liorer, notamment sur le champ de la coordination des acteurs.

Informer et associer les équipes

Compte-tenu de l’originalité de cette démarche, l’information préalable des responsables de proximité et, par eux, des acteurs de terrain, est une condition essentielle de l’expression des dysfonctionnements en matière de cohérence des temps.

C’est pourquoi le premier rôle du binôme chef de projet est de susciter sans a priori la collecte des signes de désynchronisation des temps. À noter que ces incohérences des temps peuvent aussi bien concerner les médecins entre eux que les interfaces entre personnels non-médicaux.

Tendre l’oreille et ouvrir l’œil

Il est fréquent que de vrais dysfonctionnements en matière de cohérence des temps ne soient pas relatés alors qu’ils sont pourtant accompagnés d’une souffrance des personnels qui les subissent. Le poids de certaines personnalités difficiles peut en effet susciter une crainte de témoigner ou un certain fatalisme… C’est tout l’intérêt d’une recherche systématique.

Pour recenser les constats et les attentes sur le sujet plusieurs techniques de recueil peuvent être utilisées par le binôme chef de projet et/ou leurs délégataires :

  • Entretiens ciblés sur la base d’une grille ;

  • Remise d’un questionnaire anonyme simple ;

  • Mise à disposition d’une boîte mail ou d’une boîte à idées ;

  • Inscription du thème à l’ordre du jour de réunions de service ou de pôle (ex. : format brainstorming).

VERBATIMS DU QUOTIDIEN

Le travail en équipe est un élément fort d’attractivité de l’hôpital pour les professionnels, de qualité des soins pour les patients. La synergie des métiers doit valoriser tous les membres de l’équipe. « Micro couloir» qui montre qu’on en est loin…

  • Rétrécissement de la capacité de soins « Ras-le-bol d’avoir à annoncer aux patients qu’on reporte leur intervention à demain parce que le bloc a commencé trop tard! » Philippe B., cadre en chirurgie;

  • Manque de solidarité « Il nous a pas prévenus qu’il ne serait pas là aujourd’hui. Qu’est-ce que je fais des patients maintenant ? C’est chacun pour soi ici ! » Isabelle C., infirmière en consultations ;

  • Dévalorisation du travail « Je suis continuellement dérangée quand je fais un soin, toujours pour de bonnes raisons ! Et mon travail, ce n’est pas une bonne raison? » Céline L., infirmière en médecine B;

  • Stress professionnel :

Ø  Pression de production : « On a encore commencé en retard; il va falloir speeder si on veut respecter nos engagements vis-à-vis des patients. » Pierre H., chirurgien orthopédiste,

Ø  Peur de l’erreur : « Je suis sans arrêt dérangé pendant ma visite. Ça m’énerve… Je ne sais plus où j’en suis ! » Patricia R., cardiologue,

Ø  Agressivité des patients : « Je n’ose plus me montrer en salle d’attente, ils en ont marre d’attendre et je suis à court d’arguments. » Maud M., secrétaire médicale aux consultations;

  • Recours à des heures supplémentaires et/ou à l’intérim « On vient de s’apercevoir que tous les praticiens partiront en congés en août. Cela va nous coûter cher en intérimaires ! » Nadia M., responsable du bureau PM.

Ces exemples d’irritants constituent des marqueurs à prendre en compte dans le diagnostic. Par ailleurs, des indicateurs de turn-over ou d’absentéisme mal orientés peuvent également souligner une situation de défaut de synchronisation des professionnels médicaux et non-médicaux.

Évaluer les conséquences de la désynchronisation

Ce sont souvent les conséquences de la désynchronisation qui déclenchent l’alerte. C’est pourquoi, dans le cadre du diagnostic, il est important de mesurer à l’aide d’indicateurs (cf. § 3 : « Bien utiliser les indicateurs ») les conséquences de la désynchronisation sur les trois champs suivants :

  • Qualité-sécurité des soins ;

  • Conditions de travail ;

  • Efficience organisationnelle.

À l’issue de la phase de diagnostic

En synthèse, la phase de diagnostic a permis d’identifier, généralement en 3 à 4 mois, les éléments constitutifs du plan d’actions, en apportant les réponses aux questions suivantes :

  • Où? Sur les sites présentant des signes de désynchronisation des acteurs objectivés par les indicateurs ;

  • Quoi ? La typologie de déficit de cohérence des temps des acteurs (ex. : soignants / soignants, soignants / médecins, médecins / secrétaires);

  • Comment ? Les actions qui pourraient améliorer la cohérence des temps de chacun ;

  • Combien ? Les valeurs initiales au démarrage du projet mesurées à l’aide des indicateurs ;

  • Qui ? Les acteurs du changement (porteurs de piste +/- personnes ressources).

Communiquer

La communication est un levier essentiel pour faire préciser le sens du projet : faire adhérer les acteurs de la prise en charge du patient à la démarche et assurer le déploiement et la pérennité des actions entreprises. Elle doit démarrer dès le début du projet.

COMMUNIQUER UTILE

C’est la mission du binôme chef de projet d’assurer la communication sur le projet. Les actions de communication sur le projet sont réalisées tant auprès des instances (directoire, CME, CSIRMT et CTE) qu’auprès de l’ensemble du personnel. Elles permettent notamment :

  • D’engager/adouber/valoriser les responsables de projet devant la communauté hospitalière ; u De faire remonter les informations du terrain et de susciter des candidatures ;

  • D’informer et/ou de mobiliser l’ensemble du personnel concerné ;

  • De partager sur les résultats obtenus.

La communication sur le projet est utile :

  • Pour partager le diagnostic réalisé par l’établissement ;

  • Lorsque des résultats bons ou mauvais sont objectivables : les échecs aussi peuvent être porteurs de sens ;

  • Lors du déploiement des pistes de travail dans l’établissement.

En complément des présentations régulières dans les instances, des supports de type lettre d’information périodique (ex. : jointe au bulletin de paie) et/ ou intranet peuvent être utilement mobilisés.

Élaborer le plan d’actions

Un diagnostic qui ne comporterait pas de plan «thérapeutique» n’aurait aucune utilité. Faire un diagnostic de désynchronisation des temps médicaux et non-médicaux crée dans les équipes une forte attente de mise en œuvre d’actions correctrices. Cette attente sera satisfaite par l’élaboration d’un plan d’actions précis et rythmé.

Sélectionner les actions

Les gains prévisibles sont identifiés par des indicateurs opérationnels (cf. § 3 : «Bien utiliser les indicateurs») révélateurs des conséquences de la désynchronisation des temps et dont la cible fixe l’intensité de l’amélioration attendue.

L’amélioration de la cohérence des temps médicaux et non-médicaux ne peut être généralisée d’emblée. Ce sont des expérimentations successives et convaincantes, commençant par des actions pilotes, qui vont inciter le reste de la communauté hospitalière à s’approprier la démarche. Cette sélection des actions est une étape importante du projet. Elle peut être définie à l’aide d’une matrice qui va permettre de classer les actions en termes de gains et de complexité pour apprécier celles à accomplir en priorité.

Cette sélection, établie par le binôme chef de projet, peut être soumise à l’avis des instances de l’établissement. Cet avis permet notamment de renforcer la légitimité du projet.

D’une manière générale, il vaut mieux prioriser les actions les plus porteuses de gains, notamment en matière de qualité des soins et rencontrant les freins les plus faibles.

Rédiger le plan d’actions

Le plan d’actions doit être la concrétisation de la détermination à agir. Il a une valeur contractuelle et engage les responsables des actions écrites.

Il est le support du dialogue entre les porteurs de piste et les chefs de projet ainsi que des décisions du COMOP. Il comporte obligatoirement (cf. § 4.5 : «La mallette du chef de projet»):

  • L’identification des actions et sous-actions de la (des) piste(s) de travail ;

  • Le nom du responsable de l’action ;

  • Les échéances ;

  • Les indicateurs de départ (T0), à date et cibles.

DE L’INCANTATION À L’ACTION

Nos établissements de santé abondent de rapports et audits en tous genres qui posent un diagnostic et même parfois expriment des recommandations mais dorment dans les tiroirs. Ces « faut qu’on, y’a qu’à » n’ont jamais connu le moindre début de mise en œuvre. Cette mise au « congélateur » en arrange plus d’un. Il faut reconnaître que la culture du plan d’actions est encore peu répandue dans nos établissements. Mais lorsqu’on veut vraiment que « ça change », il faut transformer immédiatement ces recommandations et autres feuilles de route en plan d’actions. Ce moment est essentiel car il permet de préciser les responsabilités de mise en œuvre et ľ engagement assumé de chacun.

Mettre en œuvre

Mettre en œuvre et piloter les actions

La mise en œuvre des actions incombe aux équipes de piste sous la direction du binôme porteur de piste. Elle est aisée si les acteurs se sont approprié le projet, s’ils sont convaincus du bien-fondé des actions entreprises. Leur mobilisation est essentielle pour que l’avancement permette des améliorations rapides.

Le meilleur outil de motivation reste encore la publication régulière des indicateurs de résultats en vérifiant qu’ils soient réellement accessibles à tous et en les utilisant comme support d’une animation / émulation entre équipes.

Il incombe aux porteurs de piste de s’assurer de l’avancement conforme des travaux de leur piste. Ils organisent notamment des points d’échange avec les personnes ressources pour suivre l’avancement des actions et de leurs résultats.

Les modalités de réalisation des travaux ayant été précisément définies en amont, un outil de suivi pourra être proposé non seulement pour le suivi du projet, mais également pour communiquer autour de la démarche.

Évaluer le suivi des actions et corriger si nécessaire

Grâce au suivi rigoureux des actions, facilité par les outils d’aide au pilotage du projet, les écarts à l’objectif sont repérés sans délai, ce qui permet d’adapter si besoin des mesures correctrices.

C’est lors de cette phase de mise en œuvre que des outils de synchronisation des temps médicaux et non-médicaux (trame, maquette, cartographie, charte, règlement intérieur, convention, etc.) sont créés ou adaptés et utilisés.

À chaque étape du projet, telle que définie dans le plan d’actions, un bilan de chacune des actions est réalisé lors d’un COMOP. Il se fonde sur la mesure des indicateurs ainsi que sur l’inventaire des freins et leviers rencontrés lors de la mise en œuvre.

Que faire des actions qui n’ont pas atteint leur objectif dans les temps ? Si un délai supplémentaire, un aménagement des objectifs ou une modification du portage de la piste sont nécessaires pour obtenir un résultat significatif, l’action doit être poursuivie sous cette modalité ajustée. En revanche, si les obstacles constatés paraissent rédhibitoires, l’action doit être abandonnée. Toutefois, le dysfonctionnement auquel elle était censée remédier persistant, l’échec de la piste doit être signalé à l’autorité de l’établissement, seule responsable de la suite à donner.

En fin de projet, les actions qui ont donné les résultats les plus probants doivent être présentées aux instances de l’établissement en vue :

  • D’assurer leur pérennisation notamment grâce au suivi régulier d’indicateurs significatifs ;

  • De déployer la méthodologie sur d’autres pistes.

Il n’est peut-être pas inutile non plus de présenter aux mêmes instances les actions qui ont échoué et les raisons de cet échec.

Pérenniser

« Nous avons pu mener à bien ces pistes d’actions grâce à des porteurs de piste dynamiques, convaincus et bien coordonnés par des chefs de projet attentifs, présents et rigoureux. Il faut leur rendre hommage. Mais tout le monde est parti… Les acquis vont-ils rester ? »

Toute action humaine est susceptible de naufrage si ses modes de pérennisation ne sont pas envisagés dès le début. La synchronisation des temps médicaux et non-médicaux n’échappe pas à la règle : les moyens de préserver les acquis doivent être identifiés avant de débuter les actions. Cela pourrait même être un critère de choix de ces dernières.
Un de ces moyens serait d’intégrer définitivement le thème de la synchronisation des temps médicaux et non-médicaux dans toutes les organisations de soins afin d’en faire un critère de performance de l’établissement.

Cela conduirait à porter le sujet, en y insérant un suivi systématique de ses indicateurs dans les documents de référence de l’établissement :

  • Projet d’établissement;

  • Règlement intérieur;

  • Contrats de pôle / projets de structure ;

  • Chartes de fonctionnement des unités (ex. : bloc opératoire, services);

  • Bilan social annuel ;

  • Rapport d’activité de l’établissement, du pôle, etc.

On ne répétera jamais assez que c’est surtout le suivi régulier de quelques indicateurs de la synchronisation des temps qui achèvera de convaincre les équipes médico-soignantes de pérenniser la démarche.

Déployer

Une « belle histoire », conduite sur un site ou dans un service doit pouvoir donner envie à l’ensemble d’une communauté hospitalière. Le résultat « gagnant / gagnant » ne peut que faire envie, à condition qu’il soit bien documenté. De ce point de vue, la qualité et la simplicité d’une communication porteuse de sens seront des atouts pour convaincre les « nouveaux ».

Reste à déterminer qui peut donner le signe de la généralisation des démarches qui pourraient être profitables à tous. Comme pour le début du projet, c’est encore un binôme médico-soignant qui devra être l’élément déclenchant, de préférence le président de la CME et le directeur des soins, avec l’implication du chef d’établissement.

Sur le plan méthodologique, les choix pourront être faits entre une généralisation systématique et un déploiement progressif sur la base du volontariat.

Bien utiliser les indicateurs

La lecture des indicateurs du projet est non seulement utile dans la phase de diagnostic, en objectivant une (ou des) situation(s) de départ, mais aussi dans le suivi des améliorations obtenues en matière de synchronisation des temps. Intégrés dans le plan d’actions, ces indicateurs peuvent être regroupés dans un tableau de bord. Il est important que l’équipe qui mettra en œuvre l’action choisisse elle-même les indicateurs porteurs de sens qu’elle souhaite suivre.

Les résultats obtenus et leur évolution permettent de rendre compte et de communiquer dans l’établissement.

Pour convaincre et sortir des ressentis …

Les vertus des indicateurs sont multiples :

  • Objectiver les dysfonctionnements ;

  • Communiquer dès le début du projet et indéfiniment;

  • Convaincre les incrédules ;

  • Se fixer des objectifs ;

  • Susciter l’émulation ;

  • Garder la mémoire du point de départ et visualiser le chemin parcouru ;

  • Pérenniser la dynamique.

Rester prudent et garder un regard critique

Quelques précautions sont toutefois nécessaires :

  • La définition des indicateurs doit être très précise, intégrant notamment le périmètre, les sources, les moyens de récolte des informations, la périodicité ;

  • La reproductivité de son mode de calcul est à assurer par la formalisation de cette définition dans une carte d’identité de l’indicateur;

  • Les premières mesures (T0) sont à réaliser avant toute mise en œuvre d’action, au risque de ne pas pouvoir identifier l’efficacité de ces dernières ;

  • La définition d’une valeur cible est à concevoir dans une temporalité définie ;

  • La communication des résultats doit être large mais sans stigmatiser les individus. Dans un premier temps, il est bon de dépersonnaliser les résultats ;

  • Il faudra garder en mémoire que les indicateurs sont rarement « purs » et leur variation rarement dépendante d’un seul élément;

  • Enfin il ne suffit pas de veiller uniquement à la bonne orientation des indicateurs et encore moins d’un seul indicateur. Un regard croisé sur le résultat des indicateurs et sur l’analyse globale des données doit rester la règle.

Gérer les indicateurs avec méthode

Un indicateur est une donnée objective et quantifiée dont l’exploitation permet de faire le point, d’une façon plus ou moins spécifique, par rapport à un objectif prédéterminé : objectif de sécurité des soins par exemple. Il doit être :

  • Spécifique, autant que possible…. ;

  • Mesurable aisément par tous et de façon économique ;

  • Vérifiable par un système de validation des données ;

  • Accepté et porteur de sens ;

  • Fixé dans le temps => de départ, à date et cible. Son évolution peut être lue de façon pérenne dans un tableau de bord.

Un responsable de son recueil est identifié. Son résultat fait périodiquement l’objet d’une communication et/ ou est intégré dans un document de type rapport d’activité et/ ou dans les EPP3. La robustesse des indicateurs doit être confirmée par un système de contrôle et de validation des données.

L’indicateur peut être calculé de manière globale pour l’établissement et/ou individualisé par structure, unité, service ou pôle

Exemples d’indicateurs

Voici quelques indicateurs parmi les plus utilisés par les établissements accompagnés dans le cadre du projet. Cette liste n’est évidemment pas exhaustive.

Certaines équipes ont créé des indicateurs directement reliés à leur préoccupation en matière de synchronisation des temps. Exemple : « nombre d’interruption pendant la distribution des médicaments », «nombre d’appels téléphoniques au praticien pendant la visite».

La publication des indicateurs auprès des professionnels concernés a une forte efficacité pédagogique. Elle représente un facteur de motivation collective qui ne doit pas être sous-estimé.

Dans le champ de la qualité et sécurité des soins

Les indicateurs de qualité et de sécurité des soins sont parmi les plus difficiles à mesurer. Et pourtant, ce sont ceux qui sont le plus gravement impactés par la désynchronisation des intervenants autour du patient.

 

 

Dans le champ de la qualité de vie au travail

L’attente est l’un des principaux « irritants » du quotidien au sein d’une équipe, surtout lorsqu’elle est récurrente… et qu’elle touche toujours les mêmes. Elle est un élément de dégradation des conditions de travail souvent invisible : c’est dire l’intérêt de la mesurer systématiquement.

Dans le champ de l’efficience

L’optimisation des organisations et de la gestion des ressources humaines est un enjeu stratégique pour tout établissement de santé. Il ne s’agit pas d’accroître la productivité des professionnels mais de faire la chasse aux temps d’attente inutiles et souvent désagréables pour tous.

Exemples d’indicateurs thématiques

Les indicateurs peuvent aussi être rassemblés en fonction des sites ou des thématiques de travail. Nous indiquons ci-après ceux qui ont été le plus utilisés au cours des accompagnements de l’ANAP.

Les outils du projet

L’utilisation croisée d’outils spécifiques sécurise la démarche, permettant d’assurer la synchronisation des temps médicaux et non-médicaux. Pour cela, les responsables de projet s’appuieront :

  • Pour les personnels non-médicaux, sur des outils existants : maquette organisationnelle et planning de présence ;

  • Pour les personnels médicaux, sur des outils créés lors du projet «synchronisation des temps» : Trame organisationnelle médicale (TOM) et Cartographie organisationnelle médicale (COM), deux outils originaux à vocation très différente;

  • Pour tous, une règle de vie commune qui existe déjà dans les blocs opératoires et dans les unités ambulatoires. Pourquoi ne pas étendre cette pratique de la charte de fonctionnement à toutes les unités qui rassemblent des professionnels de statuts ou de métiers différents ?

Certains établissements ou certains services utilisent déjà certains de ces outils, lorsque la coordination des acteurs est un élément crucial de fonctionnement : urgences, bloc opératoire, service d’imagerie, etc. Le partage du «qui fait quoi, où et quand ?» est vécu par tous les acteurs comme une garantie de bonne coordination des actions. Ce partage est moins fré- quent dans les unités de soins qui n’ont pas d’actions et/ou d’équipements communs. Pour autant, les besoins en matière de cohérence des temps médicaux et non-médicaux n’y sont pas moins importants et les outils indispensables aux uns peuvent être utiles aux autres.

Les outils d’aide au diagnostic

Réaliser une «photo» de départ : AETTAPES

L’utilisation de l’outil, notamment dans son module « management transversal des temps » permet d’autoévaluer la maturité de la synchronisation des temps dans une structure.

Objectiver le ressenti : les questionnaires de satisfaction

Le questionnaire de satisfaction est un outil efficace pour évaluer la situation de départ et mobiliser les équipes. De plus, c’est un bel instrument pour inciter les responsables à agir. L’utilisation d’un questionnaire de satisfaction, après une préparation minutieuse du contenu et de la méthodologie d’exploitation, permet d’objectiver le ressenti intuitivement perçu par les acteurs hospitaliers. Quelques précautions d’usage s’imposent avant son utilisation :

  • S’assurer que les questions seront bien comprises (test du questionnaire);

  • N’utiliser ce moyen que dans le cadre d’une démarche globale d’amélioration, sous peine de créer de la frustration ;

  • Se tenir prêt à découvrir et par conséquence à traiter un danger que l’on ne soupçonnait pas, par exemple un risque dans les soins ;

  • Renouveler l’enquête après les évolutions réalisées pour s’assurer de l’amélioration des résultats.

Deux types de questionnaires peuvent être mobilisés :

  • Le questionnaire destiné au patient ou à sa famille : leur avis sur la prise en charge permet aux équipes de se rendre compte de l’écart existant entre les attendus de la personne soignée et la prise en charge effectivement réalisée. Le questionnaire E-satis (HAS/IPAQSS)4 propose une évaluation de la satisfaction du patient hospitalisé qui peut utilement être complétée par quelques questions ciblées sur le thème de la synchronisation des temps professionnels ;

  • Le questionnaire destiné aux professionnels : complété à distance voire anonymisé, ce questionnaire permet aux personnels d’exprimer leur ressenti en matière d’organisation du travail et de qualité de vie au travail.

Pour pouvoir obtenir un indicateur spécifique pour le thème, il importe que l’enquête intègre au moins une question sur l’insatisfaction qui pourrait résulter d’un manque de coordination des temps médicaux et non-médicaux telle que :

Les outils d’aide à la gouvernance d’une structure

Charte de fonctionnement d’une structure hospitalière

La charte de fonctionnement d’une structure hospitalière (ex. : unité fonctionnelle, service) est un document qui décrit son organisation interne, son fonctionnement et qui a valeur de règlement intérieur. Il s’agit d’un document partagé entre tous les professionnels concernés, dont la légitimité peut être renforcée par l’intermédiaire d’une co-signature.

La charte de fonctionnement d’une structure hospitalière présente un triple intérêt :

  • C’est une référence des droits et devoirs de chacun : les règles qu’elle fixe constituent un cadre de travail sécurisant et équitable pour tous, notamment en matière de synchronisation des temps;

  • C’est un document d’appui pour les responsables de la structure chargés de faire respecter les règles communes de fonctionnement;

  • Elle est doublement positive pour les candidat(e)s à un recrutement dans la structure. Elle est la preuve que les professionnels ont réussi à se mettre d’accord sur des règles de vie commune qui constituent le cadre de l’emploi. Ainsi la charte de fonctionnement apparaît comme un outil d’attractivité de la structure.

CONTENU D’UNE CHARTE DE FONCTIONNEMENT D’UNE STRUCTURE

Le contenu de ce document est libre et dépend de la forme, de la taille et de l’organisation de la structure. Toutefois, pour répondre aux objectifs mentionnés ci-dessus, il doit comporter au moins les éléments suivants :

  • Les missions, les objectifs et les activités de la structure;

  • Les éléments structurels : localisation, capacité, équipement, système d’information;

  • Les éléments fonctionnels : métiers, fonctions, répartition des responsabilités, organigramme, référence aux fiches de poste;

  • Les éléments d’articulation des temps médicaux et non-médicaux : horaires de fonctionnement, référence aux outils TOM, COM, maquettes organisationnelles, plannings et règles d’organisation des absences et des remplacements ;

  • Les éléments organisationnels : horaires, visites, transmissions, réunions de service, parcours de soins (entrées, sorties, transferts), continuité et permanence des soins, interfaces externes notamment avec les urgences et le plateau technique, secrétariat et accueil des étudiants;

  • Les indicateurs  : DMS, temps d’attente, nombre de patients/jour, consultations/jour, interventions/jour, résultats d’enquête de satisfaction.

La charte de fonctionnement est rédigée en équipe, sous la responsabilité du cadre de santé et du chef de la structure, en cohérence avec les autres documents déjà existants dans l’établissement. La version détaillée vise à définir avec précision les organisations ; elle peut être complétée par une charte synthétique, reprenant les éléments fondamentaux, et plus aisément utilisable au quotidien.

Dès sa conception, les modalités d’évaluation de la charte sont à définir. Lorsqu’il est finalisé, le document est daté et signé par les responsables du service. Sa réactualisation est prévue à échéance fixe et à chaque événement impactant le fonctionnement de la structure.

Elle est remise à chaque professionnel, à chaque nouvel arrivant et est rendue largement accessible : affichage dans le service, publication sur intranet…

Chartes thématiques

La spécificité de certains services ou plateaux techniques peut rendre légitime la recherche d’exemples de chartes de fonctionnement thématiques. En particulier les blocs opératoires, plateaux d’imagerie et de consultations, services d’urgences et unités ambulatoire sont autant de structures qui ont leurs propres modalités d’organisation, de même que certains services de spécialité (ex. : psychiatrie).

C’est pourquoi, les établissements contributeurs du projet ont mis au point, sous la supervision de l’ANAP, des exemples de chartes thématiques à compléter.

Les outils de formalisation des besoins théoriques du service

Trame d’organisation médicale (TOM)

L’objectif de la trame d’organisation médicale est de formaliser, de façon non nominative indépendamment de toute contrainte, les besoins en temps médical nécessaires pour répondre aux missions de prise en charge des patients dans la structure.

Elle se distingue d’une maquette d’organisation dans le sens où elle décrit, de façon idéale et indépendamment de toute contrainte, les besoins en temps médical pour faire fonctionner une unité ou un service. Elle fait appel au sens de la responsabilité des praticiens qui la produisent et pourront être amenés à l’argumenter.

La TOM, rédigée collégialement par les praticiens de la structure, avec le responsable médical et paramédical, permet d’étayer le dialogue de gestion :

  • Interne au service : répartition du temps médical au regard des besoins des patients et de la cohérence des temps médicaux et non-médicaux de la structure. C’est également un outil d’aide au lissage des activités et d’amélioration de l’offre de soins de la spécialité ;

  • Externe au service : négociation des temps médicaux avec le chef de pôle et l’administration (ex. : révision des effectifs). Elle est un document d’appui pour tout nouveau recrutement médical.

CONTENU D’UNE TRAME ORGANISATIONNELLE MÉDICALE (TOM)

La TOM décrit par type d’activité (consultations, plateau technique, visites des patients, etc.) les besoins non nominatifs de la structure en temps et compétences médicales. Ces besoins sont exprimés en heures sur une semaine type.

Toutes les activités peuvent être décrites dès lors qu’elles utilisent régulièrement un volume significatif de temps médical. Celles qui dépensent du temps médical plus sporadiquement ou sur un temps trop court peuvent être regroupées sous un terme générique collectif (ex. : réunions, activités administratives).

La TOM se décline en plusieurs versions :

  • La version «standard» : fonctionnement habituel de la structure;

  • La version «allégée» : fonctionnement du service dans des périodes d’absences connues des professionnels (ex. : congés annuels, congrès).

La TOM est actualisée au moins une fois par an et à chaque nouvel événement affectant la marche de la structure. Lors de son actualisation, la TOM peut être ajustée au regard de l’activité produite, ce qui peut conduire le responsable de la structure à revoir la répartition des activités médicales (ex. : regroupement de deux vacations insuffisamment pleines).

La TOM est validée par le chef de pôle. Son existence et sa fréquence d’actualisation sont indiqués dans la charte de fonctionnement de la structure.

Maquette organisationnelle des personnels non-médicaux

La maquette organisationnelle des personnels non-médicaux est un outil qui permet de formaliser l’organisation hebdomadaire et les besoins en ressources humaines au regard des variations d’activité.

Elle est réalisée et révisée annuellement par le cadre de santé de la structure. Toutes les maquettes sont validées et colligées par le cadre de pôle et/ou la direction des soins de l’établissement; servent de support au dialogue de gestion des ressources humaines.

CONTENU D’UNE MAQUETTE ORGANISATIONNELLE NON-MÉDICALE

La maquette décrit par métier, de manière non nominative, les horaires de présence et les besoins pour la structure en nombre de personnes physiques, remplacements compris.

La maquette, pour prendre en compte les variations d’activité, se décline en :

  • Période « normale » : fonctionnement habituel de la structure;

  • Période «basse» : fonctionnement du service dans des périodes d’absences connues des professionnels, de diminution de capacité (ex. : congés annuels, congrès);

  • Période «haute» : fonctionnement du service dans des périodes de surcroit d’activité. Par ailleurs, il peut être réalisé une maquette «minimum» de sécurité pour les événements ponctuels (ex. : grèves).

En pratique, comment fait-on?

Lorsque les organisations médicales et paramédicales sont formalisées et connues, la synchronisation médico-paramédicale devient possible.

C’est pourquoi les modalités de synchronisation de la maquette paramédicale et de la trame d’organisation médicale sont précisées dans la charte de fonctionnement du service / plateau technique.

Les outils de formalisation de l’organisation opérationnelle

Cartographie d’organisation médicale (COM)

L’objectif de la cartographie d’organisation médicale est de faire connaître aux équipes soignantes la répartition nominative hebdomadaire des praticiens pour chaque activité de la structure. Elle contribue ainsi à coordonner les présences nonmédicales et médicales au sein du service et des activités associées.

La COM est rédigée semaine par semaine par le responsable de la structure ou son représentant, en concertation avec l’ensemble des praticiens.

Dans l’idéal, elle est anticipée sur une période de quatre semaines glissantes. C’est pourquoi le respect des règles de planification des absences et congés est un préalable indispensable à l’élaboration fiable de la COM.

CONTENU D’UNE CARTOGRAPHIE D’ORGANISATION MÉDICALE (COM)

La COM doit préciser :

  • La liste des activités médicales de la structure et leur découpage éventuel en fractions de journée;

  • L’identification du praticien chargé de réaliser la dite activité ou d’y participer. Lorsque le praticien est absent (congés, activités en dehors de la structure) et qu’il n’a pas de remplaçant identifié pour cette activité, la mention « annulé » est précisée pour cette activité;

  • La désignation du praticien chargé d’assurer la continuité (notamment à l’heure du déjeuner) et la permanence des soins.

La COM est accessible rapidement à l’intérieur de la structure au moins par affichage. À la différence du tableau de service, la COM n’est pas un outil administratif de suivi des présences.

Planning de présence des personnels paramédicaux

L’objectif du planning de présence paramédicale est de faire connaître la répartition nominative mensuelle des personnels pour chaque métier de la structure. Il contribue ainsi à coordonner les présences non-médicales entre elles et avec les présences médicales au sein de la structure.

Le planning est élaboré chaque mois sous la responsabilité du cadre de santé qui en fixe les règles de gestion. Pour les personnels en horaire variable, il est réalisé sur la base d’un cycle de travail qui se répète à l’identique d’un cycle à l’autre, pour les salariés d’une même équipe.

La planification des absences et congés est un préalable indispensable à l’élaboration fiable du planning. Le planning doit être réalisé en corrélation avec la cartographie organisationnelle médicale pour une adéquation rigoureuse des besoins à l’activité.

CONTENU DU PLANNING

Le planning comporte les éléments suivants :

  • Le code horaire de chaque poste occupé par jour et par personne dans le calendrier du mois;

  • Les horaires de chaque poste (début, fin de poste, heures de pause);

  • Les jours de repos, de congé et autres absences ;

  • La date de réalisation du planning et la signature du responsable.

Le planning est facilement accessible et à tout moment au sein de la structure, par exemple par affichage.

Pour synchroniser la COM et le planning

Les modalités de synchronisation du planning paramédical et de la cartographie d’organisation médicale sont formalisées dans la charte de fonctionnement du service/plateau technique (cf. § annexes, charte de fonctionnement, partie : « Éléments d’articulation des temps médicaux et non-médicaux »). Sur le plan opérationnel, le cycle de travail est conforme aux besoins définis dans la maquette organisationnelle et est interfacé avec la cartographie médicale et l’activité prévisionnelle.

La mallette du chef de projet : outils de pilotage/gestion du projet

La création d’outils adaptés au pilotage ou à la gestion d’un projet est un exercice difficile et chronophage. Lors de l’appui à la synchronisation des temps médicaux et non-médicaux, les équipes projet ont mis au point différents outils d’aide au management de projet.

Ces outils servent à jalonner l’avancement et les rendus de production au cours du projet. Ils représentent par ailleurs des supports de communication et permettent la traçabilité de la démarche

Trame de supports réunion

Lors de l’appui à la synchronisation des temps médicaux et non-médicaux, les équipes projet ont identifié plusieurs types de support de réunion correspondant à des étapes-clé du projet :

  • Lancement : ce support comporte notamment les éléments de présentation du projet (objectif, durée, moyens, etc.), la description des missions des acteurs du projet, l’énoncé de la méthode et la liste des pistes à travailler ou celle des actions à mener;

  • Comité de pilotage : ce support permet de visualiser de manière synthétique un point d’avancement et un écart à l’attendu (via les indicateurs suivis), ainsi que les éléments à arbitrer et/ou à appuyer spécifiquement pour garantir le succès du projet;

  • Fin de projet – pérennisation et/ou déploiement : ce support comporte la synthèse de ce qui a été accompli, les éléments qui vont garantir la pérennisation des résultats obtenus et la méthode pour déployer le projet vers d’autres sites.

Document de suivi des réunions

Véritable historique du projet, le document de suivi des réunions synthétise les différents événements, rencontres et séances de travail qui jalonnent le projet. Les déprogrammations, imprévus et ajustements y sont également consignés.

Ce type de document facilite la transmission éventuelle du dossier vers de nouveaux acteurs. Il peut également constituer une base de rédaction d’un rapport de fin de projet.

Tableau de suivi du plan d’actions

Pour réaliser un suivi méthodique et exhaustif des différentes tâches à mener pour chaque action dans chacune des pistes du projet, un outil peut s’avérer utile : le tableau de suivi des actions. Cet outil est destiné à visualiser l’avancement sous deux aspects :

  • La réalisation des tâches ;

  • Le respect des échéances.

Le management du projet peut déléguer aux porteurs de piste la charge de compléter le volet correspondant à la piste qu’ils portent. L’intérêt de cette démarche est de permettre aux porteurs de piste de réaliser une analyse de l’avancement à date des travaux dont ils sont chargés.

Enfin, l’outil peut comporter un volet dédié permettant le suivi détaillé de la mise en œuvre du plan de communication du projet, dans tous ses aspects (intranet, écrits, présentations, instances, etc.)

Outil de suivi des indicateurs

Pour faciliter la visualisation globale des résultats et leur bonne orientation vers la cible, un outil de suivi des indicateurs peut utilement compléter l’outillage du chef de projet.

  • Carte d’identité des indicateurs : avant de commencer tout calcul, il est incontournable d’avoir stabilisé la définition, les modalités de recueil et de calcul des indicateurs du projet;

  • Tableau de bord des indicateurs : afin d’assurer un suivi selon la temporalité voulue lors du cadrage du projet, la mesure des indicateurs est colligée dans un tableau de suivi.

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Date de parution : 07/03/2018

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