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La structure qui porte le projet d’achat doit identifier les ressources, internes ou externes, nécessaires à la conduite du projet. Elle doit en outre déterminer les modalités selon lesquelles elle souhaite impliquer les futurs utilisateurs dans le projet d’achat.

Constitution de l’équipe projet

La structure qui mène l’achat doit désigner en son sein la ou les personnes en charge de la définition et de la mise en œuvre de la stratégie d’achat. L’analyse des ressources nécessaires et disponibles peut en outre conduire à mobiliser des ressources externes.

Le retour d’expériences des régions pilotes fait apparaître que les GCS et ARS ont dédié entre 2 et 4 ETP sur la durée du projet d’achat. En outre, toutes se sont entourées d’une assistance à maîtrise d’ouvrage en gestion de projet et/ou juridique. Dans ce dernier cas, il s’agissait d’une ressource soit dédiée spécifiquement au projet d’achat, soit mobilisée ponctuellement aux étapes principales de la définition et de la mise en œuvre de la stratégie d’achat.

CONSTITUER L'EQUIPE PROJET ET IDENTIFIER LES BONS PROFILS

La sélection des profils et compétences de l’équipe projet est à réaliser en amont du lancement de la procédure d’achat. En effet, la complexité de ces projets rend nécessaire la mise en place d’une équipe pluridisciplinaire regroupant des compétences techniques, juridiques et financières.

Cette équipe peut être accompagnée par des assistances à maîtrise d’ouvrage qui disposent d’une expertise poussée sur l’objet de l’achat.

À titre d’illustration, l’équipe pourrait réunir les profils suivants :

  • Un référent fonctionnel (responsable transverse…) accompagné d’une Assistance à maî trise d’ouvrage (AMOA) ;
  • Un référent technique (responsable SI, infras truc ture et logiciels…) accompagné d ’une Assistance à maîtrise d’œuvre (AMOE) ;
  • Un référent achat ;
  • Un référent juridique accompagné d'une assistance juridique ;
  • Des profils complémentaires disposant d ’une expertise technique poussée pouvant être sollicités.

POINT D'ATTENTION

Parmi les référents, il est essentiel qu’un chef de projet soit identifié afin de faciliter la gestion de projet. Il aura pour principale mission la coordination des référents, le suivi et le pilotage du calendrier et des livrables. L’implication de chaque référent doit être définie en amont afin de garantir sa disponibilité tout au long de la procédure. 

Modalités de participation des futurs utilisateurs

Un projet de SI en santé est avant tout destiné à répondre aux attentes des futurs utilisateurs. Dès lors, leur participation à la description des besoins, au choix de la solution, et postérieurement à son développement est une condition de réussite pour le déploiement du système et son appropriation. Leur association au processus d’achat doit être envisagée.

Elle peut l’être à différents moments clefs du projet d’achat :

  • En amont de la procédure, au cours d’ateliers de définition des besoins ;
  • Au cours de la phase d’échanges avec les offreurs, si la procédure retenue le permet (démonstrations, auditions, séances de négociations) ;
  • Lors du choix de la solution.

À titre d’illustration, dans le cadre du projet mené par l’Île-de-France, de futurs utilisateurs (40 personnes : médecins, IDE, kiné, représentants des patients, de centres de santé, du médico-social) ont participé à une demi-journée de démonstration faite par chaque industriel sur la base de cas d’usage définis par le GCS. L’Océan Indien a pour sa part associé des experts, médecins libéraux ou professionnels en établissements de santé pour l’analyse des offres finales afin d’apprécier le degré de réponse au besoin des propositions des consortiums.

Quoi qu’il en soit, au cours de ces différentes étapes, l’acheteur doit s’assurer que l’équipe projet et les participants au dialogue, respectent rigoureusement le secret des propositions des candidats. En outre, dans la désignation des participants à la procédure, la structure veillera à prévenir toute situation de conflit d’intérêts. En effet, le principe d’égalité de traitement des candidats à l’attribution d’un marché public, qui a pour corollaire le principe d’impartialité, implique notamment l’irrégularité des procédures dont le résultat est susceptible d’avoir été affecté par la participation d’une personne en situation de conflit d’intérêts. À cette fin, il peut être envisagé de faire signer une charte à tous les participants au dialogue compétitif qui liste les règles relatives à la confidentialité, la déontologie et qui porte déclaration d’absence de conflit d’intérêts.

DEFINIR LA GOUVERNANCE

Au-delà de la composition de l’équipe projet, la gouvernance du projet doit être clairement établie :

  • Le rôle et les responsabilités de chaque membre de l'équipe projet doivent être définis. Les actions et livrables attendus de la part des assistances à maÎtrise d’ouvrage externes sont à préciser ;
  • La matrice RACI(1) est un outil susceptible d ’être mobilisé, qui permet de définir pour chaque tâche du projet qui est responsable de la tâche, qui est consulté, qui est informé, qui valide ;
  • Les instances et leur fréquence doivent être définies: comité de pilotage, comité projet, comité technique, atelier de travail… ;
  • Le calendrier doit définir les jalons et les livrables.

POINT D'ATTENTION

À l’issue de chaque réunion d’instance, il est recommandé d’effectuer un point sur les actions en retard ou à risque afin d’anticiper les éventuels glissements de calendrier. Des comités de décision peuvent être ainsi être mis en place pour arbitrer les points bloquants.

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(1) – L'acronyme RACI, dans le management, représente une matrice des responsabilités (ou RAM: Responsability Assign Matrix): elle indique les rôles et les responsabilités des intervenants au sein de chaque processus et activité. 

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Date de parution : 01/12/2017

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