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Méthode ♦ Kit de productions

Mettre en adéquation les ressources humaines à l'organisation du service d'imagerie médicale

Glossaire

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La mise en adéquation des ressources humaines MER à l'activité tient une place centrale dans l'organisation du service d'imagerie, afin de garantir un fonctionnement du service sans surcoût, et d'utiliser au mieux les compétences de chacun. Cette fiche propose de répondre aux questions suivantes :

  • Comment mettre en adéquation la présence du personnel médical et soignant avec les vacations proposées ?
  • Quel est le niveau optimal d'armement en personnel non médical par salle ou par poste ?
  • Comment réduire l'absentéisme ?
  • Comment anticiper l'absence des médecins ?

Cible

  • Chef de service
  • Cadre de service
  • Directeur des ressources humaines

Enjeux

  • Garantir une adéquation entre les ressources mobilisées et l'activité du service d'imagerie tout au long de la journée
  • Equilibrer les charges de travail entre les différentes modalités
  • Améliorer la productivité du service d'imagerie Recentrer les compétences spécialisées, notamment MER sur leur cœur de métier
  • Améliorer les conditions de travail pour les MER et les conditions d'exercice pour les radiologues
  • Réduire les temps d'attente des patients en salle d'attente
  • Réduire les délais d'obtention de rendez-vous

 

 Indicateurs de suivi

  • Nombre moyen de MER par heure d'ouverture
  • Volume et coût d'heures supplémentaires
  • Taux d'absentéisme pour maladie ordinaire
  • Taux de mobilisation RH au regard des vacations (PNM en salle, MER et aide MER)
  • Taux de mobilisation RH au regard de l'occupation (PNM en salle, MER et aide MER)
  • Suivi des temps d'attente des patients en salle d'attente selon les différents flux (externes, urgences, hospitalisés)

 Kit Outil / REX

 Pré-requis

  • Avoir mis en place une planification adaptée à l'activité du service d'imagerie
  • Avoir une rigueur d'application des règles de gestion des absences
  • Produire des tableaux de bord en routine
  • Appliquer des règles de gestion du temps de travail

 Clés de la réussite

  • Capacité du service à analyser les flux de patients
  • Système d'information permettant des relevés d'activités CCAM détaillés
  • Planning prévisionnel de présences de radiologues complété
  • Cohérence des maquettes organisationnelles avec les horaires d'ouverture des modalités
  • Structuration d'un processus institutionnel d'accompagnement à la mobilité
  • Association du personnel MER aux décisions

 Thèmes et fiches associés

                   

Sommaire

1. Faire un état des lieux de l'adéquation des plannings à l'activité

2. Evaluer le besoin en ressources humaines pour mettre en œuvre l'organisation cible

2.1. Pré-requis : Refonte de la planification du service d'imagerie

2.2. Définir son modèle d'affectation aux postes en ressources humaines

2.3. Optimiser la réalisation des tâches afférentes et recentrer les ressources rares sur leur cœur de métier

2.4. Organiser la pause repas

2.5 Définir les horaires de travail

3. Définir le besoin en nombre d'équivalents temps plein (ETP)

4. Mettre en œuvre et évaluer l'organisation cible

4.1. Présentation de l'organisation cible aux instances de l'établissement

4.2. Anticiper et accompagner les mobilités de personnels

                   

Actions pour la mise en oeuvre

1. Faire un état des lieux de l'adéquation des plannings à l'activité

Il s'agit dans un premier temps de réaliser un état des lieux de l'adéquation des plannings à l'activité. Cet état des lieux peut être fait de plusieurs manières :

  • Soit à partir des tableaux de services, des documents relatifs aux plannings des MER et des données d'activité du service d'imagerie.
  • Soit en utilisant l'outil d'analyse des services d'imagerie, qui, à partir d'un relevé d'activité, permet de modéliser par salle une synthèse d'ouverture des plages ainsi qu'une synthèse des temps de présence par jour pour le personnel MER.

Ainsi, une analyse croisée doit être réalisée, portant sur :

  • L'Indicateur 13 - Adéquation RH PNM (MER et aides MER en salle) / Vacations de programmation

  • L'Indicateur 14 - Adéquation RH PNM /Activité

 

L'objectif de ce travail est d'identifier les marges d'amélioration existantes dans l'organisation des ressources humaines, notamment :

  • D'objectiver les temps de chevauchement dans les plannings
  • D'analyser les écarts entre le besoin en MER eu égard au schéma d'ouverture des salles versus le personnel réellement affecté

2. Evaluer le besoin en ressources humaines pour mettre en œuvre l'organisation cible

2.1. Pré-requis : Refonte de la planification du service d'imagerie

Il existe une articulation forte entre l'organisation des ressources humaines et l'organisation des vacations. Avant de s'attaquer à la refonte de l'organisation des ressources humaines, il est conseillé de s'assurer de l'adéquation de la planification des plages d'ouvertures au besoin, notamment en termes de densité des flux de patients, et de travailler éventuellement sur un nouveau schéma de vacations.

Afin de réaliser cette étape, vous pouvez vous référer à la fiche : Revoir la planification pour organiser la gestion des flux de patients dans son service.

2.2. Définir son modèle d'affectation aux postes en ressources humaines

Les effectifs MER pour faire fonctionner le service d'imagerie dépendent fortement des modalités du service et de leurs plages d'ouverture.

Il est donc essentiel de définir et formaliser les règles d'affectation en effectifs MER par type de modalité.

Ces éléments permettent de définir l'effectif nécessaire pour réaliser l'activité en tenant compte des scénarii d'organisation retenus (cf. fiche : Revoir la planification pour organiser la gestion des flux de patients dans son service).

 

2.3. Optimiser la réalisation des tâches afférentes et recentrer les ressources rares sur leur cœur de métier

  • Un deuxième facteur pouvant impacter fortement le nombre d'équivalents temps plein (ETP) nécessaire est l'organisation des tâches afférentes et le pourcentage de temps consacré par les MER sur des activités hors salles.
  • Il est donc important d'identifier, pour chaque catégorie de personnel, la nature des tâches afférentes réalisées, notamment celles qui peuvent être en lien avec les tâches administratives ou de brancardage, la radioprotection, ou l'inventaire des DM.
  • Un groupe de travail pluridisciplinaire peut être mis en place afin de travailler sur des nouvelles organisations permettant de limiter la réalisation des tâches afférentes par les ressources rares afin de renforcer la présence de celles-ci en salle, et d'utiliser au mieux les compétences rares sur la durée de la réalisation d'examen. Ces nouvelles organisations peuvent notamment induire l'intervention d'autres acteurs en service d'imagerie.
  • En tout état de cause, vous serez vigilants à associer la direction des soins sur l'accompagnement à mettre en œuvre pour effectuer ce transfert de tâches sans dégrader le niveau de qualité et de sécurité de prise en charge du patient.

2.4. Organiser la pause repas

L'enjeu est de permettre au personnel de disposer d'une pause repas sans rupture de l'activité ; nous pensons préférable de privilégier des organisations sans coupure. Celles-ci sont plus faciles à mettre en place avec des équipes chevauchantes (l'équipe d'après-midi remplaçant l'équipe du matin en salle).

Néanmoins, dans des organisations fonctionnant avec une équipe unique sur la journée, ceci peut être plus difficile à organiser, mais néanmoins pas impossible. La présence de personnels, dédiés à des tâches afférentes, hors salle, peut permettre d'organiser des remplacements temporaires de personnels en salle. L'identification d'une période de repas (connue de tous) pour faciliter l'organisation et la coordination. L'identification du personnel du service d'imagerie, comme personnel prioritaire, lors de son passage au self, peut aider à fluidifier cette organisation et limiter les temps de coupure.

Quelle que soit l'organisation retenue, celle-ci doit être présentée aux instances pour validation.

2.5 Définir les horaires de travail

La détermination des amplitudes horaires de travail doit se faire en cohérence avec le schéma d'ouverture des salles. La matrice ci-dessous présente 9 organisations possibles avec la description des avantages et inconvénients de chacune :

Explication de la matrice :

  • ①, ②, ④ et ⑥: Inadéquation du planning des ressources humaines à l'amplitude d'ouverture des salles :
    • Avantages : Activité assurée sur l'ouverture quotidienne de la salle
    • Inconvénients : ratio occupation salle/ personnel présent dégradé
  • ③, ⑤, ⑦ : Adéquation du planning des ressources humaines à l'amplitude d'ouverture des salles:
    • Avantages : meilleure utilisation des ressources (occupation de la vacation, temps en salle des personnels)
    • Inconvénients : Difficulté pour assurer une continuité de l'activité lors de la période du midi, temps limité pour gérer les stocks, acceptation plus difficile des personnels (pénibilité du travail), contrat ARTT, organisation du travail le samedi matin
  • ⑧ et ⑨ : Fonctionnement en équipes chevauchantes avec une période de tuilage
    • Avantages : continuité de l'activité sur l'ouverture quotidienne de la salle
    • Inconvénients : ratiooccupation salle/ personnel présent dégradé

En outre, une réflexion peut être engagée pour rationaliser les temps de chevauchement des ressources, qui peuvent permettre de mieux absorber l'activité.

En effet, les plages de chevauchement des MER peuvent être intégrées dans les plannings pour deux raisons principales:

  • Forte affluence de patients et concentration des rendez-vous sur une plage horaire donnée nécessitant un renfort du nombre de MER (et de secrétaires).
  • Changement de ressources sur la modalité nécessitant un recouvrement au moins égal à la durée de programmation d'un examen sur la modalité concerné

La réduction des temps de chevauchement des plannings des MER permet d'augmenter les temps de disponibilité des modalités : il s'agit, dans la mesure du possible, d'étendre la plage d'utilisabilité de la modalité d'autant de temps que la durée de chevauchement aura été réduite.

Ceci permettra d'augmenter le nombre de patients traités par modalité, à effectif constant, et ainsi de réduire les délais d'obtention de rendez-vous sans engendrer de coûts supplémentaires.

Quelle que soit l'organisation retenue, une des clés de succès réside dans une bonne définition en amont :

3. Définir le besoin en nombre d'équivalents temps plein (ETP)

Ce travail est à faire en lien avec la Direction des soins. L'objectif est de dimensionner les effectifs MER du service d'imagerie sur la base de l'organisation retenue et au regard d'une planification adaptée à l'activité. II s'agit de définir les maquettes organisationnelles de l'organisation cible, en adaptant les plannings des personnels MER à la nouvelle planification :

  • En réduisant les tâches afférentes
  • En supprimant les « chevauchements »
  • En respectant les postes fonctionnels nécessaires

Ce dimensionnement se déroule en 3 étapes :

  •   Calculer le nombre de postes nécessaires pour réaliser l'activité du service d'imagerie.

Pour cela, il faut évaluer le nombre de postes nécessaires par salle et par équipement, en tenant compte du niveau d'activité selon chaque modalité. Cette évaluation doit intégrer :

o   Les besoins en semaine, la journée

o   L'organisation de la permanence des soins (gardes, astreintes…)

o   Les éléments de prospective dans l'organisation du service d'imagerie (arrivée/ départ d'un radiologue, investissement dans une nouvelle modalité, développement/baisse d'activité, etc.)

  •  Traduire ce nombre de postes en ETP, selon les règles applicables en termes de gestion du temps de travail dans l'établissement.

 

  •  Vérifier l'adéquation entre les moyens nécessaires et les moyens disponibles.

Il s'agit de comparer les ETP nécessaires aux ETP réels du service d'imagerie.

 

Trois situations peuvent en découler :

o   Les ETP réels sont supérieurs aux ETP requis : une réflexion sur le redimensionnement des ressources est à initier en lien avec la Direction des soins, ou encore sur l'ouverture de nouvelles vacations si les délais de RDV et le niveau d'activité le justifient

o   Les ETP réels sont en adéquation avec les ETP requis.

o   Les ETP réels sont inférieurs aux ETP requis : un travail doit être engagé avec la Direction des Soins pour identifier les solutions adéquates (ouverture de postes, plans de formation pour la montée en compétences, etc…)

Afin de définir le nombre d'équivalents temps plein, vous pouvez utiliser l'outil « Gérer et organiser le temps de travail non médical ».

L'intérêt de cet outil est triple :

-          Formaliser – modéliser une organisation RH conforme aux besoins saisonniers de l'activité pour étayer le dialogue organisationnel du service

-          Calculer les effectifs requis pour le fonctionnement de l'organisation décrite et ainsi étayer l'analyse de cohérence du modèle organisationnel

-          Rapprocher les effectifs requis des effectifs budgétés pour étayer le dialogue de gestion de l'unité

Il est disponible à l'adresse : http://www.anap.fr/ressources/outils/detail/actualites/gerer-et-organiser-le-temps-de-travail-non-medical-kit-doutils/

4. Mettre en œuvre et évaluer l'organisation cible

4.1. Présentation de l'organisation cible aux instances de l'établissement

Plus votre travail de diagnostic et les groupes de travail impliquant les différentes catégories professionnelles aura été précis et motivant, plus l'étape de présentation aux instances (CHSCT, CTE, CME) mais aussi réunion de pôle, réunion de cadres, etc. sera facilitée. Pour autant il convient de préparer un plan de communication qui sera établi sur la base des questions posées et des freins observés par les acteurs.

4.2. Anticiper et accompagner les mobilités de personnels

Pour permettre la planification et le suivi des mouvements, l'appui de la direction des soins et des ressources humaines est nécessaire dans le cas où les organisations ne sont pas en phase avec les ressources disponibles.

Une base de volontariat peut être intéressante pour gérer les évolutions organisationnelles. Dans tous les cas, un travail de repérage des compétences disponibles doit être mené ainsi qu'un recueil des souhaits d'évolution de chacun des personnels. Une fois ce travail synthétisé, les postes à pourvoir sont affichés. Si des évolutions sont possibles en interne, un plan de formation associant tutorat et développement de connaissances doit être formalisé.

Vous vous appuierez sur le processus institutionnel défini en veillant à respecter les règlementations. Un travail d'accompagnement personnalisé vous permettra de développer l'intérêt de ces mobilités en repérant le potentiel des agents afin de les orienter vers des ressources qui favoriseront leur évolution professionnelle. Vous conviendrez d'inciter le personnel à se former pour évoluer et diversifier ses compétences.

Dans les deux cas, départ ou accueil d'un professionnel, votre vigilance sera portée sur le dispositif d'accueil, d'intégration, de formation et de suivi.

Des informations plus détaillées sont disponibles dans la fiche : Assurer le maintien et le développement des compétences des ressources non médicales.

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