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Méthode ♦ Kit de productions

Assurer le maintien et le développement des compétences des ressources non médicales

Glossaire

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Gérer et maintenir les compétences sont deux préoccupations quotidiennes dans l'organisation d'un service d'imagerie. Les bonnes pratiques professionnelles, les techniques et les différentes modalités en imagerie, les obligations légales, les exigences de sécurité sont autant d'éléments qui évoluent au fil du temps et qu'il est indispensable de maîtriser. L'imagerie médicale connaît depuis quelques années des évolutions importantes (progrès des techniques médicales, restructuration de l'offre de soins, etc.) qui ont une incidence directe sur les évolutions des métiers. La Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (GPMC), est un axe de développement clé des ressources humaines pour ces établissements, dans le sens où elle nécessite de mettre en adéquation stratégie, contraintes de l'environnement et besoins en ressources. Au vu des défis que les établissements doivent relever (pénurie de compétences rares, création de nouveaux métiers, mise en place des GHT, etc. ; ces défis étant présentés dans le rapport de la cour des comptes 2016), la GPEC doit être un outil au service des professionnels. Cette fiche doit vous guider afin de mettre en adéquation les besoins du service et les compétences des personnels et vous permettre de trouver le bon équilibre entre polyvalence et spécialisation.

Cible

  • Cadres du service d'imagerie
  • Chef de service
  • Directeur des soins

 Enjeux

  • Assurer l'adéquation des compétences des professionnels en poste avec les besoins du service d'imagerie, en termes d'activité et de continuité de la prise en charge du patient
  • Assurer la prise en charge optimale et sécurisée des patients
  • Maintenir une dynamique au sein de l'équipe
  • Organiser une gestion des compétences propice à la fidélisation des professionnels et à l'attractivité de son service d'imagerie
  • Assurer un équilibre entre polyvalence et spécialisation des ressources humaines, notamment pour les manipulateurs en électroradiologie médicale

 

Indicateurs de suivi

  • Taux d'absentéisme
  • Turn-over de l'équipe par catégorie professionnelle
  • Taux de personnels non médicaux ayant rempli leur obligation de Développement Professionnel Continu (DPC)

 Kit Outil / REX

Pré-requis

  • Organisation du service d'imagerie définie
  • Politique de gestion des ressources humaines validée au niveau institutionnel

 Clés de la réussite

  • Clarification des rôles et fonctions de chacun dans le service d'imagerie
  • Exploitation des outils (fiche de poste, matrice de compétences, demande de formation…) dans le cadre des évaluations individuelles et des évolutions professionnelles

Thèmes et fiches associés

                   

Sommaire

1. Définir l'organisation cible

1.1. Décrire les tâches et les activités sur chaque poste de travail (identification des tâches sensibles et des particularités) – fixer les critères attendus

1.2. Evaluer / Auto-évaluer

1.3. Formaliser les compétences disponibles au sein du service d'imagerie, les besoins actuels et futurs (matrice des compétences)

2. Maintenir les compétences disponibles et nécessaires

2.1. Anticiper les départs et identifier les futurs besoins sur le plan des compétences

2.2. Organiser des programmes de formation en interne en fonction des besoins et de l'évolution de l'activité

2.3. Organiser des programmes de formation externes

3. Mettre en œuvre un circuit d'accueil d'un nouveau collaborateur non médical

                   

Actions pour la mise en œuvre

Maintenir et développer les compétences au sein d'un service d'imagerie peut se schématiser de la façon suivante (cf. Guide ANAP RH GPEC) :

 

1. Définir l'organisation cible

1.1. Décrire les tâches et les activités sur chaque poste de travail (identification des tâches sensibles et des particularités) - fixer les critères attendus

La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs dans une situation donnée. Elle est définie comme une somme de savoirs alliant des savoirs théoriques, procéduraux et un savoir-faire basé sur l'expérience. C'est un savoir-faire opérationnel validé et entretenu.

Afin de cartographier les compétences, plusieurs temps sont à respecter sur la base des organisations en place et en cohérence avec les besoins du service d'imagerie. Cette méthode est structurante, elle est schématisée ci-dessous :

1er temps :

  • Définir les postes de travail nécessaires pour assurer l'ensemble des activités d'un service d'imagerie (toutes catégories professionnelles confondues)
  • Organiser des groupes de travail par catégorie professionnelle pour recenser l'ensemble des tâches et des activités associées à chacun des postes de travail. Vous pourrez synthétiser ces éléments selon les exemples de fiche de poste proposés pour les manipulateurs en électroradiologie médicale et également pour les secrétaires coordonatrices.
  • S'assurer que les tâches ainsi définies sont cohérentes et partagées par tous les acteurs

2ème temps :

  • Faire identifier par les acteurs concernés, les tâches sensibles et sur lesquelles une attention particulière devra être apportée
  • Hiérarchiser chacune des tâches en fonction du niveau de maitrise attendu et de l'expertise à déployer
  • On pourra par exemple identifier des :
    • tâches de niveau 1 = réalisables en mode standard et sans réelles particularités
    • tâches de niveau 2 = qui nécessitent une pratique avancée et une forme d'expertise, etc.
    • tâches de niveau 3 = les tâches de référence, les tâches règlementées, celles que seul un groupe d'acteurs maîtrise et celles où ces derniers sont en capacité de transmettre leur savoir

3ème temps :

  • Au regard de chaque tâche ou activité, définir une modalité de formation et les critères permettant d'apprécier si la tâche et/ou l'activité sont maitrisées.
  • Afin d'objectiver la formation et l'évaluation, on définit les critères qui permettront de fixer :
    • L'accompagnement et la formation interne pour réaliser cette tâche /activité
    • Les critères qui valideront que cette tâche / activité est maitrisée.

Cette étape permet de définir les modalités de formation en interne et fixe clairement les conditions de montée en compétences de chacun des acteurs du service d'imagerie. La caractérisation de critères objectifs, associés à des éléments tangibles de vérification et validation de la maîtrise de chacune des tâches ou des activités, permet de professionnaliser le processus d'intégration et de formation des équipes. L'accompagnement en interne est ainsi objectivé, tout comme le processus d'évaluation. Une évaluation de la compétence des acteurs, sur la base des fiches de postes de travail et des fiches d'activités, pourra ainsi être réalisée.

1.2. Evaluer / Auto-évaluer

Une fois le document formalisé et validé, (poste de travail X – liste des tâches et activités – modalités de formation – critères attestant la maîtrise), vous pourrez demander aux acteurs de s'auto-évaluer sur tous les postes de travail qu'ils sont amenés à occuper. Cette étape permet aux responsables du service d'imagerie de connaitre le niveau de maîtrise de chacun de ses opérateurs sur l'ensemble des postes de travail et à travers les tâches inhérentes. L'auto-évaluation permet, aux acteurs expérimentés tout comme aux acteurs récemment intégrés, d'objectiver leurs connaissances et la maîtrise des tâches qui leur sont confiées. Cette auto-évaluation se fait sur la base de la fiche de poste, qui décrit l'ensemble des tâches / activités que la personne doit maîtriser (attention la fiche de poste n'est pas la fiche de recrutement qui est plus généraliste). S'agissant d'un nouvel arrivant, ce travail d'auto-évaluation sera remplacé par un processus de formation et d'apprentissage interne où le tuteur, le référent, le cadre ou le praticien radiologue valideront pas à pas et objectivement l'acquisition du savoir et des compétences tels que fixés et définis dans les fiches de poste.

1.3. Formaliser les compétences disponibles au sein du service d'imagerie, les besoins actuels et futurs (matrice des compétences)

Ce travail de recensement des compétences disponibles au sein du service d'imagerie, qui peut être réalisé à partir de cette trame de fiche de recensement, permet d'alimenter la matrice des compétences et de vérifier la disponibilité de toutes les compétences attendues, sur les différentes périodes (jour/nuit, semaine/week-end, période haute/période creuse de congés), afin d'assurer la continuité de la prise en charge du patient. La mise à jour régulière de la la matrice des compétences permet d'objectiver une partie de l'entretien annuel d'évaluation individuelle, et d'alimenter le plan de formation interne ou externe. Attention, la matrice des compétences ne doit pas être un support d'évaluation. Ce sont bien deux processus distincts, même si la première peut nourrir les parties prospectives et formation du second. Pour affiner la gestion des compétences, sur la base des spécificités et de besoins réels et définis, les responsables du service d'imagerie peuvent établir les profils sur la base des niveaux (par exemple 1 = réalise l'activité en mode standard – 2 = dispose d'une pratique avancée – 3 = est le référent et peut transmettre son savoir).

Cette dynamique de gestion des profils de compétences permet de :

  • Faciliter la réalisation des plannings de travail
  • Organiser les départs en congés sur la base de besoin en compétences définies
  • Assurer la régulation des activités en cas de problèmes ou d'urgences
  • Maintenir les compétences disponibles et nécessaires pour le fonctionnement des activités d'imagerie

Comment traiter la question de la poly-compétence ou de la spécialisation ?

Plusieurs paramètres peuvent influer sur le niveau de spécialisation ou de polyvalence à mettre en place pour améliorer la performance d'une organisation.

Le volume d'activité : un seuil peut exister à partir duquel la spécialisation est efficace. Ainsi, au-delà d'un nombre de tâches, d'actes réalisés par jour, il peut être intéressant de spécialiser les acteurs sur différentes tâches, actes.

Les remplacements entre agents : l'hôpital ne peut disposer de la totalité des compétences à tout moment et il doit dans certains cas fonctionner à effectif réduit (fin de journée, garde, nuit, etc.). Il convient pourtant d'assurer l'ensemble des missions. On sera donc amené à organiser le remplacement et à veiller à ce qu'une tâche particulière puisse être effectuée, même en l'absence de l'acteur titulaire.

L'intensité de l'activité : c'est un paramètre qui peut influencer sur le niveau de spécialisation. Plus une tâche est répétitive, plus la spécialisation a un impact important.

La flexibilité des compétences et des postes : le choix de spécialiser ou de rendre polyvalent doit tenir compte de la flexibilité des compétences des professionnels (opportunité), de la flexibilité de leurs qualifications et de la description de leurs fonctions (périmètre d'une fiche de poste) ainsi que du cadre réglementaire éventuel.

La répartition des pouvoirs : jouer sur la spécialisation implique nécessairement une redistribution des pouvoirs.

Le contexte : le contexte de l'hôpital ou du service est également important, notamment s'il favorise l'expérimentation de telle ou telle stratégie.

En synthèse, les gains et les pertes des deux options peuvent être résumés dans le tableau suivant :

A l'hôpital, le débat entre spécialisation et polyvalence doit aussi tenir compte du cadre statutaire et réglementaire (décrets de compétences, actes relevant exclusivement d'un médecin, responsabilité médico-légale…) qui interdit certains glissements de tâches.

A titre d'exemple des responsables de services ont choisi de placer le curseur sur la spécialisation des postes de secrétariat dans un service d'imagerie pour gérer les perturbations incessantes liées aux appels téléphoniques et aux arrivées de patients et gagner en productivité.

Nous vous proposons quelques éléments de réponse pour aborder ce sujet poly-compétence / spécialisation.

  • Sur des postes de travail différents au sein d'un même service ou sur des secteurs d'activité différents, des tâches repérées comme similaires ou proches doivent permettre d'envisager une base de poly compétences sur ces tâches ou sur ces groupes de tâches précises.
  • Le repérage et l'identification de ces tâches doivent permettre à l'encadrement de débuter des plannings communs, des formations communes et des échanges de personnels le cas échéant.

Les tâches ou les activités nécessitant une plus grande expertise ou une particularité technique, professionnelle, règlementaire, etc. marqueront la zone de spécialisation. Elles seront transférables avec précaution, accompagnement et formation (cf. étape 7 de la figure 1).

2. Maintenir les compétences disponibles et nécessaires

2.1. Anticiper les départs et identifier les futurs besoins sur le plan des compétences

La définition de chaque profil de compétences doit permettre à l'encadrement d'avoir une vision prospective des besoins en formation et/ou du recrutement d'un profil particulier. Au départ d'un acteur du service d'imagerie, le responsable peut facilement savoir quelles compétences partent et doivent être remplacées (via le recrutement ou via la montée en compétences des acteurs existants). Cela doit faciliter la dynamique à mettre en œuvre :

2.2. Organiser des programmes de formation en interne en fonction des besoins et de l'évolution de l'activité

Dans cette étape, il s'agit d'identifier en interne les personnes ressources du service qui pourraient réaliser des séquences d'accompagnement, de transfert de compétences ou de formation (cf. chapitre 1.3). Il peut aussi s'agir de structurer en interne des rencontres régulières où les acteurs présentent des études de cas, réalisent des revues de morbidité mortalité (RMM), apportent des éclairages bibliographiques, font des retours d'expérience. Il peut aussi s'agir de sessions de partage consécutives à des formations externes, la participation à des congrès professionnels ou même des visites sur site, etc.

Si l'établissement est enregistré comme organisme de DPC (Développement Professionnel Continu), ces formations internes pourront être valorisées au titre du DPC.

2.3. Organiser des programmes de formation externes

Le plan de formation doit être adapté aux besoins spécifiques des acteurs du service d'imagerie. Le processus interne à la structure doit être respecté, notamment en réalisant un recueil des besoins annuels et individuels. Il peut être complété par une veille sur les congrès et les formations innovantes proposées au fil de l'eau, ou sur la base de demande de formation faite ponctuellement par un agent. Les règles d'attribution des formations doivent être connues et partagées par tous.

La définition des cahiers des charges pour l'achat d'une formation doit se faire en cohérence et en concertation avec les acteurs du service sur les bases des besoins identifiés et des particularités. Chaque fois que cela est possible, il faut évaluer l'impact de la formation sur la pratique de l'agent et en termes de bénéfice pour le service d'imagerie.

La gestion des compétences peut être chronophage dans une organisation à flux tendu, mais c'est indispensable de dégager ces temps pour la formation afin de maintenir le niveau de compétence des acteurs du service ; c'est un investissement.

3. Mettre en œuvre un circuit d'accueil d'un nouveau collaborateur non médical

L'accueil d'un nouveau collaborateur est une étape essentielle qui conditionne bien souvent son intégration et sa montée en charge optimale. Dans cette étape, qui se doit d'être la plus conviviale possible, les acteurs du service d'imagerie vont s'engager à décrire les étapes fondamentales : le circuit administratif si nécessaire (passage RH, badges, blouses, carte self, dosimètres, etc.), la visite des locaux, la présentation à l'équipe, la présentation des consignes et des informations clés, l'ouverture des droits d'accès aux divers logiciels, la remise d'un livret d'accueil et toutes les procédures fondatrices du service d'imagerie, voire de l'établissement, les procédures d'hygiène et de sécurité et de radioprotection. Dans ce circuit d'accueil, pourront être définies les modalités de formation et d'accompagnement du nouvel arrivant. Un dispositif d'information doit donc être mis en place pour tout nouveau personnel (temporaire ou permanent).

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