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SYNOPTIQUE

OBJECTIFS

L'objectif de cette première étape consiste à définir et à qualifier les projets nécessaires pour combler les écarts entre le Système d'Information (SI) existant et les objectifs opérationnels et les choix d'urbanisation définis dans le cadre des démarches d'Alignement stratégique du SI et d'architecture et d'urbanisation précédemment menées. Il s'agit maintenant de :

  • Prioriser les objectifs opérationnels de l'établissement de santé ;
  • Définir les projets en cohérence avec les objectifs opérationnels et le schéma d'urbanisation ;
  • Définir les niveaux de priorité des projets ;
  • Qualifier les projets en termes de dimensionnement et de chiffrage.

Remarque :

L'initialisation de cette étape est très dépendante de la validation des conclusions des études :

  • D'alignement stratégique des systèmes d'information ;
  • D'architecture et d'urbanisation des systèmes d'information.

PREREQUIS

  1. Avoir validé les grands axes stratégiques de l'établissement, ses objectifs opérationnels associés et leurs impacts majeurs sur les processus.
  2. Avoir précisé le périmètre du projet (notamment dans le cas de mutualisation possible avec d'autres établissements sur certaines fonctionnalités du système d'information) ;
  3. Avoir finalisé la démarche d'alignement stratégique des systèmes d'information ;
  4. Avoir finalisé la démarche d'architecture et d'urbanisation ;
  5. Avoir défini la structure de pilotage du projet. Elle est mise en place et opérationnelle ;
  6. Décision et volonté du comité exécutif et de la Direction générale de mettre en oeuvre le schéma d'urbanisation cible précédemment défini
  7. Avoir défini les rôles des maîtrises d'ouvrage et de maîtrise d'oeuvre

ACTEURS

Maîtrise d'ouvrage :

Direction Générale

Président de CME

Chefs de projets « métier »

DIM

Maîtrise d'oeuvre :

DSIO

DEMARCHE

Prioriser les objectifs opérationnels

Identifier dans le projet d'établissement les objectifs opérationnels prioritaires qui constituent la stratégie de l'établissement.

Pour cela se reporter au document Ref. [11] Guide méthodologique pour l'alignement stratégique des systèmes d'information - SI32GMEV (étape 1 et 2) et à l'outil Ref. [12] Outil méthodologique pour l'alignement stratégique des systèmes d'information - SI32ASSI

Evaluer le niveau de priorité de chaque objectif opérationnel.

Cette contribution peut s'appuyer, par exemple, sur les critères suivants :

  • La contribution directe à l'atteinte des objectifs stratégiques de l'établissement ;
  • Le caractère obligatoire (évolutions législatives et réglementaires) ;
  • La faisabilité ;
  • La rapidité des gains de qualité de service et /ou de maîtrise des coûts.

Cette liste n'a pas pour vocation à être exhaustive et pourra être complétée.

La validation par le Comité de Pilotage du SDSI des divers niveaux de priorité fixés est obligatoire. [2] Outil (tableur) d'aide à la définition des projets et scénarios - SI36SCN Onglet « Objectifs Exigences ». Cet onglet permet de :

  • Renseigner les objectifs opérationnels de l'établissement et les décrire succinctement
  • Les évaluer par rapport aux critères de priorisation. La notation réalisée se veut purement indicative comme outil d'aide à la décision. La décision finale sur les niveaux de priorité des objectifs relève d'une décision en comité de pilotage du SDSI.
  • Définir les exigences pour le système d'information et les rattacher aux objectifs opérationnels

Identifier les projets prioritaires

Un projet prioritaire correspond à un objectif d'évolution du SI permettant de répondre aux objectifs de l'établissement ou du schéma d'urbanisation.

Les projets peuvent couvrir plusieurs thématiques :

  • Volet « métier », portant sur l'instrumentation d'un sous-ensemble fonctionnel cohérent du schéma d'urbanisation ;
  • Volet d'infrastructures logiques ou techniques ;
  • Volets organisationnel et d'accompagnement au changement ;
  • Volet sécurité.

Pour limiter de façon raisonnable le nombre de projets et en garantir la cohérence, il est recommandé de définir des projets intégrant ces différents volets (ou thématiques) sous forme de sous-projets (voir par exemple : Fiche projet exemples - SI36PRO-EX)

Pour identifier les projets prioritaires, on peut s'appuyer sur :

  • Les objectifs opérationnels validés pour déterminer par exemple les fonctionnalités non couvertes ou mal couvertes par le SI actuel contribuant à des objectifs opérationnels prioritaires - projets purement « métier » ;
  • Les écarts entre le SI actuel et le schéma d'urbanisation avec par exemple des applications à remplacer ou à faire évoluer, compte tenu de leur incompatibilité avec le schéma d'urbanisation fonctionnel ;
  • L'analyse technique du SI avec les problématiques de pérennité du SI et d'obsolescence de certaines technologies ;
  • Les projets existants, déjà lancés (ou inscrits au plan de charge actuel de la DSIO).

Identifier les projets complémentaires

Ces projets viennent en support ou complètent les projets prioritaires. Ce peut être :

  • Des projets prérequis ;
  • Des projets transversaux d'accompagnement du changement.

Caractériser les projets

  • Objectifs et bénéfices attendus ;
  • Evaluation du retour sur investissement ;
  • Prérequis ;
  • Rattachement aux objectifs opérationnels ;
  • Les risques associés (à faire ou à ne pas faire.) ;
  • Les fonctions du SI associées ;
  • Les acteurs ou organisations concernées.

La description des projets donne lieu, pour chacun d'entre eux, à la rédaction d'une fiche projet. A ce stade, les fiches projet peuvent être renseignées sommairement en se limitant aux informations structurantes pour la priorisation des projets et l'analyse de scénarios. Elles devront être renseignées en détail dès qu'un scénario de migration sera choisi pour les projets entrant dans le périmètre de ce scénario.

Le modèle de fiche projet est proposé avec cette étude peut être simplifié ou enrichi en fonction des besoins de chaque établissement.

Définir les niveaux de priorité des projets

Pour déterminer les niveaux de priorité des projets, on s'appuie sur le niveau de priorité des objectifs opérationnels auxquels ils contribuent et sur leur ordonnancement par rapport à d'autres projets.

On peut définir ces niveaux de priorité de la façon suivante :

  • Projets « obligatoires » : ces projets sont imposés par des impératifs réglementaires. L'établissement de santé n'a pas le choix et doit les mener (contrainte externe).
  • Projets « nécessaires » : ces projets sont indispensables pour répondre aux besoins prioritaires exprimés. Ils n'ont pas un caractère réglementaire mais n'en sont pas moins indispensables. Projets « souhaitables » : ces projets ne sont ni réglementaires, ni nécessaires, mais ils répondent à des besoins exprimés et ont une valeur ajoutée potentielle intéressante pour le système d'information de l'établissement.
  • Projets « secondaires » : ces projets répondent à des besoins fonctionnels moins importants, et peuvent être différés sans que cela pose de problème majeur.
  • Projets « à reconsidérer » : dans le cas de projets identifiés en amont de l'élaboration du SDSI mais qui, en fonction d'éléments nouveaux, doivent être reconsidérés et suspendus (voire annulés). Les projets déjà lancés ont vocation à passer en « projet nécessaire » sauf à être explicitement remis en cause. On notera également que les projets définis comme prérequis à des projets prioritaires relèvent de facto du même niveau de priorité que ces derniers.

Qualifier les projets en terme de dimensionnement et de chiffrage

Cet ensemble de travaux est à réaliser par le chef de projet ou, éventuellement, à l'aide d'une assistance à la maîtrise d'ouvrage.

Evaluer les dépenses externes et les charges internes nécessaires à la réalisation des projets : en première approche macroscopique il s'agit :

  • Des coûts de prestations ;
  • Des coûts des licences et logiciels ;
  • Des coûts de matériel ;
  • Des charges internes MOA et MOE (à distinguer).

Estimer la durée prévisionnelle des projets.

Le dimensionnement doit couvrir toutes les phases du projet depuis l'étude d'opportunité jusqu'à la mise en service :

  • Phases d'étude :
    • Opportunité : valider l'opportunité, la valeur ajoutée du projet ;
    • Cadrage faisabilité : exprimer les besoins, étudier les scénarios ;
    • Cahier des charges : préciser les attentes de la MOA vis-à-vis du MOE (avec l'aide de la DSI) ;
    • Contractualisation entre la MOA, la MOE et un partenaire externe à l'établissement (SSII, cabinet conseil, etc.) : passation d'un bon de commande ou d'un marché (MAPA ou non) selon le volume de la commande.
  • Phases de projet :
    • Spécifications détaillées, fonctionnelles et techniques, maquettage, identification et estimation des chantiers de reprise ;
    • Evaluation des charges de formation, conduite du changement et communication ;
    • Réalisation : paramétrage, développement et adaptations, interfaçage, etc. avec parfois un prototypage sur les gros projets ;
    • Préparation du déploiement : définition de la stratégie de déploiement, préparation des formations et du dispositif d'assistance au démarrage
    • Préparation des reprises d'historiques, réalisation, tests et validation ;
    • Tests puis recette d'intégration et recette fonctionnelle.
  • Phase d'ouverture du service
    • Plan de déploiement ;
    • Accompagnement de la mise en service.

Limites de l'outil :

  • Ces abaques s'appliquent plus particulièrement à des projets d'intégration d'outils applicatifs. Ils ne couvrent pas ou de façon imparfaite les projets à caractère technique (forte dimension d'infrastructure) ou organisationnel, projets pour lesquels ils doivent plus particulièrement être adaptés.
  • Ils n'intègrent pas les éléments de charges et de coûts suivants : matériel, assistance à maîtrise d'ouvrage, coûts et charges d'administration et d'exploitation en fonctionnement courant qui doivent être évalués et estimés en complément.
  • Ces abaques ne constituent en aucun cas une référence du GMSIH applicable à l'ensemble des établissements de santé : ils sont un exemple pour éviter « la page blanche » et aider l'établissement à réaliser un premier chiffrage sommaire de ses projets. Pour affiner ses chiffrages ou chiffrer les projets non pris en compte dans les abaques, l'établissement peut s'appuyer sur des devis de fournisseurs, sa propre expérience, sa connaissance du marché ou sur l'expérience d'établissements ayant déjà mené des projets similaires.

L'outil offre les possibilités suivantes :

  • Onglet « Dimensionnement projets intégr »: il s'agit d'une grille aidant l'établissement à définir une tranche de taille pour les projets d'intégration à partir de 3 critères (étendue du périmètre, existence d'un produit, complexité du projet)
  • Onglet « Budgets et charges projet » : cet onglet permet de renseigner la taille et la priorité de chaque projet. Pour les projets sur lesquels les abaques sont applicables, il restitue les délais, charges et coûts tirés des abaques. Le budget € calculé est directement modifiable dans cet onglet
  • Onglet « Planning » : cet onglet permet de modifier manuellement les charges et les délais par phase calculées par les abaques pour affiner le chiffrage. Les éléments modifiés dans cet onglet sont remontés à titre de synthèse dans l'onglet Budget et charges par projet

Guide d'utilisation : [3] Mode d'emploi de l'outil d'aide à la définition des projets et scénarios - SI36SCNMod

DOCUMENTS PRODUITS

Fiches projets synthétisant l'ensemble des caractéristiques du projet dont les objectifs, les indicateurs d'évaluation, le périmètre, la nature - applicatif, infrastructures (logiques, techniques), accompagnement du changement, organisationnel, etc. - les acteurs concernés (Comité de pilotage, Responsable de projet MOA et MOE, etc.), les charges, délais et coûts et les risques.

Exemples :

[5] Fiche projet type - SI36FPRO

[10] Fiche projet exemples - SI36PRO-EX

CLOTURE DE L'ETAPE

Première version des fiches projets validées

FACTEURS CLES DE SUCCES ET RISQUES

La forte implication et la validation formelle des travaux de cette phase par la Direction Générale sont des garanties de la cohérence et des priorités :

  • Des objectifs stratégiques de l'établissement (vision stratégique et politique) ;
  • Des objectifs opérationnels ;
  • Des projets décrits.

La définition des niveaux de priorité des projets en s'appuyant sur les objectifs opérationnels et leurs niveaux de priorités permet par exemple d'éviter l'écueil classique d'envisager l'évolution du système d'information sous l'angle uniquement technique et de perdre le lien avec les objectifs métier.

Certains projets ne sont pas par nature des projets « métier » ou purement fonctionnels mais ils sont particulièrement importants dans la mesure où la réussite des projets applicatifs sera largement conditionnée par leur réalisation. Ce sont :

  • Les projets organisationnels (parfois indispensables avant l'automatisation des fonctions) et d'accompagnement du changement (voir [20]) ;
  • Les projets de mise en place du dispositif de gouvernance du SI et du pilotage des projets (voir [19] [39]) ;
  • les projets d'infrastructure ou les projets dits techniques (voir [22] [35] [36] [38])

Enfin, ils nécessaire de tenir informé et de communiquer avec des moyens adaptés au public concerné.

REFERENCES

Se référer aux études thématiques du GMSIH comme une aide à :

  • L'identification de projets ne relevant pas d'une nature fonctionnelle (projets liés à des choix d'architecture annuaire, PGI, etc.), projets liés à des migrations technologiques, projets d'accompagnement du changement :
    • Conduite du changement
    • Services partagés (annuaires, sécurité)
  • La précision de certains projets (y compris des projets fonctionnels) pour identifier les contraintes à prendre en compte, les bonnes pratiques à valoriser et les évaluations de ROI
    • Production de soins - Besoins fonctionnels
    • ROI
    • Administration de l'information patient (identité)
    • DMP
    • Analyse de l'activité et facturation
    • Pilotage La réalisation des évaluations budgétaires par projets « à grosses mailles » permet d'obtenir un ordre de grandeur réaliste sans chercher à obtenir un niveau de précision inutile à ce niveau de la démarche.

 

La réalisation des évaluations budgétaires par projets « à grosses mailles » permet d'obtenir un ordre de grandeur réaliste sans chercher à obtenir un niveau de précision inutile à ce niveau de la démarche.

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