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SYNOPTIQUE

OBJECTIFS

L'objectif de cette étape consiste à définir le périmètre des projets qui feront partie du SDSI et à les ordonnancer.

PRE REQUIS

Validation des résultats de l'étape précédente.

Identification de la totalité des projets dont la mise en oeuvre est envisagée en cohérence avec les objectifs stratégiques et le schéma d'urbanisation.

Identification et évaluation des contraintes de l'établissement en termes de disponibilité des ressources humaines et de budget à consacrer à chaque projet du SDSI, contraintes actuelles et futures.

ACTEURS

Maîtrise d'ouvrage :

Maîtrise d'ouvrage stratégique (Direction Générale et CME)

Maîtrise d'ouvrage opérationnelle (Chef de projet « métier »)

Cellule communication et qualité

DIM

Maîtrise d'oeuvre :

DSI / DSIO

DEMARCHE

Définir l'horizon de travail : période à couvrir par le SDSI

Le SDSI est la matérialisation des moyens mis en oeuvre pour soutenir le volet « Système d'information » du projet d'établissement. En ce sens, il est calé sur le même horizon temporel.

Cependant, il doit être réévalué régulièrement, notamment dans le contexte de la gouvernance du SI. Cette révision est de 2 natures :

  • Une actualisation ou une mise à jour annuelle du plan de charge au vu de l'avancement des projets et des nouvelles contraintes (réglementaires, etc.) à prendre en compte : une analyse du portefeuille de projets en cours ou à lancer doit aider à rendre les arbitrages nécessaires (abandon ou report éventuel de projets, réévaluation des moyens consacrés au SDSI, etc.)
  • Eventuellement, une révision à mi-parcours peut être nécessaire. Cette révision, plus lourde que les mises à jour annuelles, a également pour objet d'ajuster si nécessaire les objectifs du SDSI, leurs priorités respectives, de réévaluer le portefeuille de projets (nouveaux projets, projets à abandonner ou à reporter) ou de réévaluer les moyens nécessaires pour la fin du SDSI.

Identifier les scénarios et décrire leur logique :

L'élaboration des scénarios peut s'envisager sous trois axes de réflexion, qui interagissent les uns avec les autres :

  • L'axe des ressources : il s'agit d'étudier plusieurs scénarios en fonction des budgets potentiels alloués (ressources - moyens humains et financiers) :
    • Scénario maximaliste (cible idéale) ;
    • Scénario minimaliste (projets incontournables) ;
    • Scénario intermédiaire (pour ne pas obérer l'avenir) ;
  • Des scénarios limités à quelques axes stratégiques majeurs ou à développer plus particulièrement :
    • Qualité des soins ;
    • Pilotage médico-économique ;
    • Ouverture vers l'extérieur, etc.
  • Des scénarios structurés par des choix d'architecture :
    • Evolution vers un PGI ;
    • Intégration d'outils verticaux.

Ordonnancer les projets :

Sélectionner les projets à inclure dans chaque scénario.

Effectuer l'ordonnancement des projets dans le temps, en fonction de leurs niveaux de priorité, en tenant compte du périmètre des scénarios et de l'ordre logique des projets en interdépendance (projets prérequis).

Evaluer les scénarios : Budget, avantages / inconvénients, risques.

Ce premier ordonnancement fait ressortir les projets communs à l'ensemble des scénarios : « tronc commun », qui n'a pas pour vocation à faire l'objet d'arbitrages sauf contraintes majeures de ressources.

L'évaluation des scénarios nécessite d'avoir de la visibilité sur les marges de manoeuvre concernant :

  • Les ressources et les délais « négociables » ;
  • Les capacités de mutualiser les coûts dans le cadre de mutualisation possible avec d'autres établissements.

Ajuster les scénarios :

Affiner les scénarios en traitant les contentions de ressources (pics de charge, contrainte budgétaire, etc.), en utilisant certaines marges de manoeuvre supplémentaires (variables). Ces variables d'ajustement sont présentées plus loin dans ce document (périmètre des projets, temps, ressources, financements) ;

« Evacuer » les variantes non pertinentes pour aboutir à un nombre restreint de variantes permettant le choix final ;

Evaluer le risque/coût à ne pas faire un projet susceptible d'être reconfiguré, reporté ou abandonné : il s'agit de s'assurer que le report ou l'abandon du projet ne coûte pas au final plus cher que son maintien dans le périmètre du SDSI.

Cette action s'appuie sur les différentes variables permettant de modifier les scénarios :

1ère variable possible : Périmètre des projets constituant le scénario :

En fonction des impératifs et des ressources disponibles, le nombre des projets est ajustable :

  • Les projets « obligatoires » (réglementaires par exemple) ou « nécessaires » (Cf. 6.5.5 Définir les niveaux de priorité des projets) sont difficilement contournables. Pour ces projets, il est possible de jouer sur les autres variables (besoin de ressources, disponibilité de ressources spécifiques, délais, positionnement dans le temps) ;
  • Les projets « souhaitables » et « secondaires » sont une variable d'ajustement : leur réalisation sera fonction des disponibilités de ressources.

2ème variable possible : gestion du temps :

La durée des projets :

Elle peut être modifiée en fonction de la disponibilité des ressources, tout en tenant compte de certains délais incompressibles.

L'enchaînement des actions :

Certains projets constituent des prérequis pour d'autres projets et doivent être intégrés dans les scénarios de façon à respecter cette interdépendance.

En cas de retard sur un projet transverse, le scénario pourra évoluer, par exemple, selon les options suivantes :

  • 1 : Subir le retard et s'appuyer sur les briques fonctionnelles « génériques » dès leur mise à disposition, ou
  • 2 : Créer ou acheter une solution d'attente « jetable » en attendant que les fonctions génériques soient disponibles.

Attention : certains enchaînements sont « adaptables », d'autres ne le sont pas. Il faut donc manier cette variable avec prudence.

3ème variable possible : disponibilités des ressources :

Faire varier l'estimation de charge des projets selon le niveau d'ambition du projet : un même projet peut être réalisé avec 100 ou 50 jours hommes ou presque ... : le projet ne sera pas exactement le même dans un cas ou dans l'autre, mais il répondra sans doute à 80% des besoins, avec plus ou moins de confort ou de robustesse.

Intégrer les éventuelles évolutions de ressources (négociables).

Recourir à la sous-traitance. Dans ce dernier cas, cela peut se justifier si les ressources sont présentes mais ne correspondent pas aux compétences requises. Il est impératif de veiller, dans ce contexte, à ce que l'établissement conserve toujours la totalité de la maîtrise d'ouvrage (MOA) qui ne peut ni ne doit être sous traitée.

4ème variable possible : trouver des financements complémentaires :

Mutualiser avec d'autres établissements (mesurer les risques, notamment en termes d'affinité et d'adéquation des besoins) ;

Les onglets à utiliser sont :

  • l'onglet « Planning ». Il permet :
    • de sélectionner parmi les projets définis ceux à prendre en compte dans le scénario,
    • de modifier les dates de début et de fin ainsi que les charges par phase. L'outil restitue une proposition de plan de charges (les budgets et charges sont lissés sur toute la durée du projet),
  • l'onglet « Plan de charge ». Il donne une restitution synthétique du plan de charge.

Valider et choix d'un scénario par le Comité de Pilotage

Procéder à une analyse comparative des scénarios.

Faire choisir un scénario par le comité de pilotage.

Mettre à jour les fiches projet en fonction du scénario validé

Avant la validation par le Comité de Pilotage, on prend soin de :

  • Reboucler avec les objectifs opérationnels priorisés et les contraintes pour identifier et corriger les éventuels écarts ;
  • Préparer la décision avec les personnes (administratifs et médicaux) impliqués dans le choix.

La Direction Générale est garante du réalisme et de la cohérence entre le scénario choisi, les orientations stratégiques de l'établissement et les ressources disponibles.

DOCUMENTS PRODUITS

Scénarios d'évolution détaillés et chiffrés.

Argumentaire de choix illustrant les avantages et inconvénients des scénarios, ainsi que le risque à ne pas faire

Fiches projets finalisées

CLOTURE DE L'ETAPE

Validation du scénario final du SDSI

FACTEURS DE SUCCES ET RISQUES

Adapter les délais par l'affectation de ressources disponibles mais avec réalisme :

  • En prenant garde aux délais incompressibles, quand bien même un grand nombre de ressources seraient mobilisées.
  • En faisant attention à ne pas créer d' « effet tunnel » trop souvent constaté sur les projets dont les délais de livraison s'allongent parfois sans résultats tangibles.

S'appuyer sur une évaluation juste et prudente de la disponibilité des ressources :

  • En tenant compte du fait que certains profils sont peu remplaçables ou externalisables et considérer les ressources non disponibles comme telles dans la planification des projets.
  • En veillant à ne pas trop sous estimer les délais réels de mise en oeuvre des projets malgré l'apport de ressources supplémentaires (sous estimation des phases d'études initiales ou de fiabilisation et recettes par exemple).

Effectuer une analyse forces - faiblesses - opportunités - menaces des grands projets structurants (SIH et hors SIH) pour donner une visibilité sur la contribution des projets à la stratégie de l'établissement.

Réaliser un document d'arbitrage à destination des instances de décision qui éclaire les impacts des scénarios sur les choix métier de l'établissement afin de permettre un choix partagé du scénario final. Le choix du scénario ne peut et ne doit pas se réduire à des aspects purement techniques.

Tenir informé et communiquer avec des moyens adaptés au public visé.

Référence

[6] Exemple de démarche d'analyse des scénarios - SI36SCN-EX

[8] Scénario Minimal - Tableur : SI36SCNMin

[7] Scénario maximal - Tableur : SI36SCNMax

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