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L'informatisation de la programmation des ressources et de l'agenda du patient est un projet porteur de perspectives d'évolution importantes pour les établissements et les organisations qui participent à la prise en charge des patients. Les cibles d'usage du Programme Hôpital Numérique obligent à disposer d'un agenda transverse, intégrant, d'une façon ou d'une autre, la gestion de nombreuses ressources de l'établissement. Ces projets sont donc particulièrement complexes, tant du point de vue des organisations, que du point de vue technique.

Sur quoi porte ce document ?

Un précédent document, à l'attention des décideurs, décrit le cadre général de l'informatisation de la programmation des ressources et de l'agenda du patient, les enjeux et les perspectives d'évolution, ainsi que les facteurs clés pour mener à bien un projet de ce type.

Le présent document fournit un guide pratique pour mener l'étude d'opportunité. L'étude d'opportunité démarre classiquement lors de l'identification initiale du projet comme étant une priorité, pour se conclure par la production des éléments permettant au décideur de savoir s'il faut lancer le projet et, si oui, selon quel scenario.

Situation de la présente publication dans le déroulement du projet d'informatisation de l'agenda du patient 

L'étude d'opportunité du projet ne devrait pas consommer plus de 5 à 10% des ressources totales du projet. Néanmoins, une étude d'opportunité incomplète ou absente amène inévitablement à des choix hasardeux, ou, à minima, à des aléas majeurs dans les étapes ultérieures du projet.

A qui s'adresse ce document ?

Dans le cadre hospitalier, l'étude d'opportunité d'un projet d'informatisation est généralement conduite par la Direction en charge des Systèmes d'Information et de l'Organisation. Un établissement de petite taille n'a souvent pas de ressources dédiées au Système d'Information. Dans ce cas, l'établissement s'appuie sur des compétences externes, par exemple une structure de coopération ou un cabinet de conseil. Dans ce dernier cas, le présent document constitue une trame pour définir la prestation attendue et en contrôler les résultats.

Le résultat de l'étude d'opportunité est matérialisé par un document de synthèse, à destination du décideur (Comité Exécutif, équipe de Direction, directeur, etc.)

Est-il vraiment nécessaire de mener l'ensemble de la démarche présentée dans ce guide ?

En règle générale, un projet dont l'opportunité n'a pas été étudiée encourt de forts risques : les prérequis ne sont peut-être pas remplis, les orientations majeures du projet (périmètre, enjeux auxquels peut ou ne peut pas répondre le projet d'informatisation, etc.) peuvent être erronées, la difficulté peut ne pas avoir été bien estimée, de même que le réalisme des gains attendus. Dans le cas de projets complexes tels que l'informatisation transversale de l'agenda du patient et de la gestion des ressources, l'étude d'opportunité est une étape indispensable.

Du point du décideur, l'étude d'opportunité a pour objectif de limiter, pour un coût raisonnable, l'incertitude inhérente à tout projet complexe. Elle permet d'éviter deux écueils fréquents dans les projets :

  • Se lancer directement dans un projet sans en avoir défini les paramètres indispensables au départ. Par exemple, choisir un logiciel et commencer à le déployer, sans avoir défini le périmètre du projet, sa difficulté ou les ressources à engager. Cette erreur de sous-définition du projet amène à constater trop tard les écarts entre le logiciel, les besoins réels et les ressources nécessaires.
  • À contrario, se lancer directement dans une étude détaillée, comme la définition fine des besoins, l'étude de l'offre, le cahier des charges, la définition précise du plan projet, etc. Cette erreur de sur-définition du projet amène à engager trop tôt beaucoup de ressources, alors même que, à l'issue de l'étude, le projet peut être différé ou profondément remanié (rendant une partie importante de l'étude détaillée obsolète) voire tout simplement abandonné.

Concrètement, le décideur doit pouvoir fonder sa décision sur les réponses aux questions suivantes :

  • À quels objectifs stratégiques de l'établissement répond le projet et sur quel périmètre doit-il le mener (en interne ou avec des partenaires externes, en particulier) ?
  • L'établissement est-il prêt, en termes d'organisation et en termes techniques, pour engager le projet ?
  • Quels sont, de façon macroscopique, les impacts du projet sur les organisations en place ?
  • Quels sont, de façon macroscopique, les impacts du projet sur l'informatique actuelle ?
  • Quels sont les gains atteignables et quelles sont les ressources financières et humaines à mobiliser pour les atteindre ?

Par contre, le niveau de détail et donc les ressources et le temps nécessaires, dépendent fortement de la complexité de l'entité qui va porter le projet et de son contexte. Nous suggérons donc au lecteur :

  • De se concentrer sur les objectifs de chacune des étapes ;
  • de suivre le cheminement sans omettre aucune étape, même si chaque étape peut être réalisée dans des temps restreints et avec des ressources limitées ;
  • d'adapter le niveau de détail des travaux à sa situation ;

L'appui de ressources externes peut être nécessaire au cas où l'établissement ne dispose pas de ressources internes. Il faut cependant garder à l'esprit que l'appui par des ressources externes ne peut en aucun supprimer toutes les charges de l'étude d'opportunité, car il faudra quand même :

  • définir clairement les attentes vis-à-vis de cette ressource, en établissant un cahier des charges suffisamment précis,
  • être en mesure de contrôler l'exécution et les résultats de la prestation.

Ce guide peut être utilisé pour le Maître d'Ouvrage qui souhaite externaliser l'étude d'opportunité.

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