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Fonctions principales

Un tableau de bord répond à une finalité : évaluer le niveau de réalisation des objectifs (indicateurs de résultats) et de la trajectoire (indicateurs d’actions). L’évaluation doit permettre de définir les mesures nécessaires pour adapter les actions ou les objectifs.

L’évaluation porte sur les actions et non sur les personnes, sur le futur et non sur le passé. Ce n’est pas du contrôle : « Piloter, c’est regarder devant soi ».

Avec une préoccupation de réactivité, ses fonctions principales sont de :

  • Anticiper, par rapport à l’atteinte des objectifs et au respect de la trajectoire, les appuyer sur des tendances grâce à la création d’un historique ;
  • Informer, sur la situation actuelle ;
  • Alerter, sur les écarts significatifs ;
  • Aider à l’analyse sur l’origine des écarts ;
  • Communiquer, pour partager sur la situation constatée, y compris au-delà des responsables et factualiser des situations.

Pour les réaliser, il est :

  • Synthétique : un nombre limité d’indicateurs permet d’aller à l’essentiel d’un coup d’oeil sans se perdre dans le détail ;
  • Visuel : l’information significative (alertes, écarts, tendance) est graphique ;
  • Dynamique : il présente des situations évaluées dans le temps (tendances, comparaison aux périodes antérieures…), à des échéances précises et récurrentes ;
  • Partagé : les parties concernées partagent le référentiel d’évaluation et les indicateurs ;
  • Ciblé : les indicateurs traduisent effectivement objectifs et actions, quantifiés ;
  • Vivant : il prend en compte les évolutions et l’adaptation de la stratégie ou de l’opérationnel.

L’approche par les processus

Les tableaux de bord permettent également de mettre en avant l’approche par les processus, qui est une nécessité pour l’obtention une responsabilité organisationnelle. Or, par définition, un processus est transverse et porté par plusieurs responsables organisationnels.

Par exemple, la qualité de la prise en prise en charge d’un patient peut relever de l’admission administrative, d’une unité de chirurgie, d’un bloc opératoire, de la restauration, de la blanchisserie…

Il se pose donc une question : comment piloter un processus réparti entre plusieurs responsabilités organisationnelles?

Le tableau de bord répond à une partie du besoin. Prendre en compte au niveau de chaque unité organisationnelle, les attentes de ses partenaires, clients ou fournisseurs, telles qu’elles pourraient être identifiées dans un contrat de service, par exemple. Ces attentes peuvent être concrétisées à travers des indicateurs de processus tels que des délais de transmission et des respects de règles tels que des protocoles de prescriptions. Elles doivent être formalisées dans des tableaux de bord opérationnels chaque fois que possible. C’est la logique de contrats formalisés ou pas entre unités organisationnelles qui permet l’échange entre unités et la cohérence de l’ensemble.

Le formalisme des tableaux de bord

Quelques grands principes :

Une page au format A4 ;

  • Un nombre restreint d’indicateurs ;
  • Une référence à une cible visée ;
  • Des symboles graphiques d’alertes et de tendance ;
  • Le rappel des unités de mesure ;
  • Le rappel de la période d’observation ;
  • Des indicateurs sous forme de valeurs relatives (%) et non brutes ;

En terme de présentation des résultats des indicateurs, notamment à partir du moment où un historique représentatif existe, il est intéressant de passer à une représentation graphique. Par exemple, des propositions existent pour exprimer une évolution, une comparaison, une décomposition ou une distribution. Exemples : Afnor Pratique, les indicateurs qualité en santé, annexe 2.

Pour permettre une analyse efficace par les responsables :

  • Le tableau de bord stratégique doit contenir entre 20 et 40 indicateurs ;
  • Le tableau de bord opérationnel doit contenir entre 5 et 20 indicateurs.
Les indicateurs sont répartis par axe de performance :
  • Efficience économique,
  • Efficacité opérationnelle et qualité des soins,
  • Ressources et organisation,
  • Satisfaction « clients » : patients et partenaires.

Les principales erreurs à éviter en matière d’élaboration d’indicateurs et de tableaux de bord

Un manque d’implication de la direction en matière de management et de pilotage :

  • Sans volonté du management, la prise de décisions, suivies d'actions relayées aux différents niveaux de l'organisation n'a pas lieu (pas de choix d'orientation stratégique, pas de priorisation des objectifs et actions en fonction des possibilités réelles de l'établissement) ;
  • Sans tableau de bord stratégique, il ne saurait y avoir de tableau de bord de niveau opérationnel pertinent, faute d’objectifs globaux déclinés.
  • L’absence d’articulation entre la stratégie et le système de pilotage, le non alignement stratégique des indicateurs les rend impropres à la décision ;Des objectifs pour lesquels le décideur n’a aucun moyen réel d’actions ou un défaut de rattachement d’un indicateur à un système de responsabilité.

Une difficulté d’utilisation et de reconnaissance collective du pilotage et des tableaux de bord :

  • Un niveau de détail inadapté ; un manque de concentration sur les quelques données les plus importantes ;
  • Les limites de pertinence des indicateurs : délais de production trop importants pour disposer de l’information, fiabilité incertaine, difficulté d’alimentation du tableau de bord…;
  • Des visions non cohérentes du pilotage entre les acteurs d’un même processus (monde médical, médicotechnique…), et ce notamment lié à un manque de compromis sur les objectifs à atteindre ;
  • Un manque de définition, de compréhension et de partage des indicateurs, notamment au niveau stratégique ;
  • Un SIH peu adapté à la fourniture des informations de pilotage, générateur de délais et de moindre fiabilité ;
  • Un « positionnement » du contrôle de gestion en cours d’évolution.
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