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Un moyen indispensable pour définir une stratégie et agir

Les établissements ayant mis en place un PME en retirent des bénéfices dans l’exploitation de leurs données, combinées ou non avec d’autres sources d’informations (financières, géographiques, PMSI…).

L’utilisation des données issues du PMSI, l’origine géographique du patient (son lieu de résidence), les GHM, la valorisation de l’activité avec les coûts de l’ENC sont autant d’éléments mobilisables dans le cadre d’une analyse concurrentielle qui permet d’affiner la stratégie d’établissement.

Le pilotage médico-économique pourra dans ce cas s’appuyer sur 3 leviers stratégiques :

  • l’augmentation du volume d’activité, à moyens constants,
  • la réorganisation du portefeuille d’activités,
  • la réduction des coûts de production.

Les données chiffrées permettent de partager un constat de façon objective. Sans un diagnostic partagé d’une situation donnée, il est difficile de définir une cible et de susciter un élan commun indispensable à la concrétisation des actions envisagées.

Le PME est ainsi un moyen indispensable pour orienter l’établissement, et définir les actions qui doivent être mises en œuvre.

Une optimisation des ressources au bénéfice du patient

Il permet d’alerter les acteurs et de procéder à un meilleur ajustement des ressources.

Le redéploiement des ressources est aussi un moyen de renfort, pour permettre d’assurer les meilleures conditions de soins pour le patient.

 

La mise en place d’un système d’alerte

Le PME doit permettre d’inscrire l’établissement dans une démarche vertueuse : depuis la définition d’une stratégie pour l’établissement jusqu’à sa mise en œuvre.

La stratégie définie est alimentée par les analyses. Les priorités définies pour l’établissement sont identifiées et suivies à travers des indicateurs clés. Ce suivi peut être automatisé, par le recours à un système d’alerte.

Pour mettre en place un système d’alerte, il convient de procéder méthodiquement en définissant :

  • le périmètre à surveiller (entités, activités),
  • les objectifs,
  • le référent,
  • les indicateurs clés, et les seuils,
  • les actions à entreprendre en cas d’alerte.

Il est dans ce cadre indispensable de rechercher les informations adaptées aux besoins du référent, aux spécificités et aux objectifs des activités à contrôler. Les scénarii de crise doivent être envisagés et les process de gestion définis.

La mise en place d’un système d’alerte permet un gain de temps non négligeable dans le suivi.

Un projet fédérateur

Les établissements interrogés ont insisté sur l’aspect fédérateur d’un projet de PME. En effet, à plusieurs points de vue, un tel projet permet de décloisonner les différentes strates au sein d’une organisation :

  • Décloisonnement du monde administratif et sanitaire : la mise en place d’un tel projet implique une réflexion commune entre les directions et les pôles pour une convergence des cibles. La dynamique du projet se réalise dans une logique de co-construction. Sa mise en œuvre implique également un échange constant dans le cadre du dialogue de gestion. Plusieurs rendez-vous annuels ont été institués dans les établissements rencontrés, permettant un temps de partage entre la Direction et les pôles / secteurs.
  • Des informations partagées : les mêmes tableaux de bord sont partagés par le Directeur lui-même et par les pôles. Ce suivi commun instaure indéniablement une culture croisée. La Direction et les professionnels de santé engagent ainsi une réflexion commune sur toutes les problématiques de l’établissement.

Un sentiment d’appartenance à une structure commune : le partage généralisé des informations permet à chacun d’appréhender son action dans le cadre d’une organisation plus large. Les impacts d’un changement d’organisation au sein d’un service peuvent se répercuter sur l’ensemble de la structure. L’action de chacun est donc resituée dans un contexte plus global, les chiffres des uns et des autres étant consolidés au sein de tableaux communs, favorisant ainsi l’adhésion à un projet d’établissement commun. 

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