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Méthode ♦ Kit de productions

S'approprier les bonnes pratiques de gestion de projet : cas pratique de réinternalisation d'une activité

Glossaire

La gestion de projet est une problématique récurrente dans les établissements de santé, et ce quelle que soit l'activité concernée. Cette fiche présente les bonnes pratiques de gestion de projet ainsi que plusieurs outils qui permettent de faciliter le suivi et la prise de décision. Elle a été conçue en particulier dans le cas d'un laboratoire de biologie médicale, avec notamment les contraintes relatives à un secteur de production et à la nécessité de piloter des projets transverses notamment entre le laboratoire et les services de l'établissement. Elle présente plus précisément le cas de la mise en œuvre d'un projet de réinternalisation d'une activité.

--> Comment mener à bien un projet en biologie ?

--> Quels outils de gestion de projet pour faciliter le suivi de l'avancement et la prise de décision ?

Cible

  • Biologistes médicaux
  • Encadrement
  • Directeur fonctionnel

Enjeux

  • Disposer d'une méthodologie rigoureuse pour conduire des projets avec succès
  • Identifier et maîtriser les principaux outils de conduite de projet
  • Intégrer toutes les composantes de la gestion de projet : performance, coûts, délais, risques
  • Réussir le projet dans le respect des objectifs fixés
  • Gérer le changement et faciliter l'appropriation du projet par les équipes concernées
  • Mener à bien un projet de réinternalisation d'une activité au laboratoire de biologie

Indicateurs de suivi

  • Selon le projet, indicateurs qualité, de performance, ou autres
  • Pour un projet de réinternalisation, % de sous-traitance, écart entre le délai moyen de rendu de la part du fournisseur et le délai de rendu du LBM, temps technique et biologique alloué pour la réalisation de cette activité, …

Kit outils

  • ANAP_Piloter un projet de coopération

Prérequis

  • Identifier les projets à mener au sein du laboratoire

Clés de la réussite

  • Identifier un chef de projet et un comité de pilotage très tôt dans le projet, en impliquant l'ensemble des parties prenantes
  • Prévoir régulièrement des instances de prise de décision pour recadrer et si besoin réorienter le projet
  • Structurer dès le début du projet les modalités de suivi, les indicateurs à suivre, les cibles à atteindre, le planning prévisionnel et les risques du projet
  • Valider le budget en amont du projet
  • Conduire le changement induit par le projet, impliquer et motiver tous les acteurs

Thèmes et fiches associés

  • Mettre en place une démarche de biologie délocalisée
  • Savoir questionner les modalités de gestion des ressources humaines lors d'un rapprochement entre laboratoires
  • Coopérer : quelques sujets à ne pas oublier

 

Sommaire

1. Méthodologie de gestion de projet

1.1. Cadrage

1.2. Gouvernance et pilotage du projet

1.3. Lancement du projet

1.4. Plan de communication

1.5. Clôture du projet et bilan

2. Outils de la gestion de projet

2.1. Construire un planning

2.2. Elaborer un plan d'action

2.3. Organiser et mener à bien une réunion de projet

2.4. Construire un plan de communication

2.5. Préparer une prise de décision

2.6. Produire un tableau de bord

3. Cas particulier d'un projet de réinternalisation

3.1. Prérequis

3.2. Expression des besoins

3.3. Prise de décision

3.4. Facteurs clés de succès

 

Actions pour la mise en oeuvre

Tout projet nécessite une méthodologie spécifique et des outils dédiés, qui sont des prérequis incontournables pour structurer une démarche projet, acquérir les bons réflexes, et finalement gagner du temps dans la gestion de l'ensemble des projets. Cette fiche reprend pas à pas la méthodologie de gestion de projet dans la première partie, et explique les principaux outils à utiliser dans la seconde partie. La troisième partie est dédiée au cas particulier d'un projet de réinternalisation d'une activité au sein du laboratoire de biologie médicale.

 

1. Méthodologie de gestion de projet

1.1. Cadrage

L'objectif de cette première étape est de définir le plus précisément possible le périmètre et les objectifs du projet, ainsi que de prévoir sa mise en œuvre organisationnelle. Il est conseillé de rédiger une note de cadrage ou une charte projet, qui reprend l'ensemble des items présentés dans ce paragraphe, puis de la présenter au comité de pilotage lors d'une réunion de lancement. Cette réunion de lancement permet de valider les éléments de cadrage et de lancer le projet.

Le cadrage est une étape de validation du projet. Il est très important de se poser la question de lancer ou d'abandonner le projet, en fonction de ses objectifs et des ressources qu'il va nécessiter.

1.1.1. Expression des besoins, définition des objectifs

Le projet est initié à partir d'un besoin, problème à résoudre ou opportunité à saisir. La première étape consiste à clarifier cette demande, à poser les éléments d'opportunité et de contexte, exprimer les besoins et les enjeux du projet. Il convient également lors de cette étape d'analyser les apports potentiels du projet afin de définir précisément ses objectifs.

1.1.2. Budget prévisionnel

Une fois le problème et les objectifs du projet définis, l'opportunité financière est à étudier, avec le budget prévisionnel du projet, afin de valider sa faisabilité. Ce budget prévisionnel doit intégrer notamment : les investissements matériels et logiciels ainsi que les coûts de maintenance, les ressources humaines (sans oublier les ressources de gestion de projet), la nécessité éventuelle de faire appel à un prestataire extérieur, etc.

Certains projets peuvent nécessiter le calcul du retour sur investissement (ROI). La méthode de calcul est explicitée dans le paragraphe 2.5.

1.1.3. Equipe projet

Vient ensuite la construction de l'équipe projet, en identifiant :

  • les contributeurs directs du projet, qui formeront l'équipe projet,
  • les personnes décisionnaires qui pourront valider l'avancée du projet et arbitrer si besoin certaines orientations, et qui formeront avec certains contributeurs directs le comité de pilotage,
  • les personnes ressources qu'il faudra intégrer ponctuellement dans la réalisation du projet.

La gouvernance du projet est abordée dans le paragraphe 1.2.

Il est important que chaque participant ait bien compris son rôle et ses responsabilités dans le projet, ainsi que la charge de travail qui va lui être demandée à chacune des phases du projet. Des fiches de missions peuvent parfois être facilitantes pour la réalisation du projet.

1.1.4. Méthodologie et planning du projet

C'est à cette étape de cadrage qu'il faut définir la méthodologie à employer, identifier les jalons et construire le planning prévisionnel.

Il convient d'identifier l'ensemble des tâches à réaliser ainsi que les éventuelles contraintes temporelles, et de découper le projet en phases.

Il est conseillé de structurer les phases en fonction :

  • Des livrables à produire
  • Des jalons structurants du projet (par exemple, la fin d'état des lieux)

1.1.5. Risques du projet

Tout projet comporte des risques, que ce soit en termes de respect des délais, de résistance au changement, de mobilisation des personnes, de coopération interservices, de dialogue avec les partenaires sociaux de l'établissement (si le projet a des conséquences sur les conditions de travail notamment), etc. Il est important de lister les principaux risques au début du projet afin d'y être particulièrement attentifs, et éventuellement d'anticiper certains risques en proposant dès le début du projet des actions préventives. Une grille d'analyse des risques peut être utilisée pour un suivi plus efficace des risques identifiés.

1.1.6. Rédaction de la note de cadrage

La note de cadrage fait la synthèse de l'ensemble des rubriques précédentes dans un unique document. Elle permet de communiquer facilement sur le projet et d'avoir un document de référence en cas d'éventuels réorientations ou recadrages du projet. Elle est généralement envoyée au comité de pilotage pour validation.

Exemple de note de cadrage

 

1.2. Gouvernance et pilotage du projet

Il est nécessaire d'identifier en début de projet les instances, la structure du suivi de projet et les modes de reporting du projet (indicateurs, notes d'avancement, réunions d'avancement, comités de pilotage, etc.).

Il est conseillé de prévoir à minima :

  • Un comité de pilotage, qui sera sollicité en fin de chaque phase afin de valider l'avancement du projet, recadrer si besoin les orientations prises et prendre les arbitrages nécessaires
  • Un chef de projet, pilote opérationnel du projet, il fait partie du comité de pilotage
  • Une équipe projet, composée de membres parties prenantes du projet, qui pourra faire avancer les actions sur le terrain

Le chef de projet est en charge du pilotage du projet. Son rôle est notamment de coordonner les acteurs, de s'assurer que les actions avancent, et de planifier la production des livrables. Il est responsable de la communication en interne et avec l'extérieur. Il est amené à manager une équipe projet, et peut prendre des décisions opérationnelles sur le périmètre du projet.

Les réunions du comité de pilotage permettent d'informer ses membres de l'avancée du projet, de présenter les actions mises en œuvre, en cours et à venir. Il est important d'y faire remonter les difficultés rencontrées et les risques identifiés. Les réunions du comité de pilotage servent avant tout à prendre des décisions, à lever les points de blocage et à recadrer le projet si nécessaire.

Les clés d'un pilotage efficace sont :

  • Assurer le reporting ascendant et descendant
  • Optimiser l'efficacité des réunions projet
  • Prioriser les actions
  • Suivre la réalisation par rapport au prévisionnel
  • Mesurer l'avancement du projet : livrables, planning, budget
  • Mettre en place des outils de suivi : indicateurs d'avancement, tableau de bord du projet
  • Gérer son temps en situation de projet : décider des orientations à prendre
  • Prévoir en amont la communication autour du projet : restitutions aux équipes (réunions, conférences, séminaires, etc.), supports visuels, …

 

1.3. Lancement du projet

La réunion de lancement est une étape essentielle du projet puisqu'elle réunit l'ensemble des membres du comité de pilotage afin de présenter le projet. Puisqu'elle officialise le projet, le comité de pilotage peut également être élargit à l'équipe projet. Il est important d'expliquer l'ensemble des rubriques présentes dans la note de cadrage afin de partager le même niveau d'information sur le projet (objectifs du projet, méthodologie, planning, etc.).

Cette réunion sert à informer le comité de pilotage de la démarche projet, à valider la méthodologie, le planning du projet et la structure de pilotage, mais aussi et surtout à prévoir avec les membres du comité de pilotage les prochaines échéances et les modalités d'organisation. Il est important de quitter cette réunion avec à minima les dates des prochains comités de pilotage.

 

1.4. Plan de communication

Une partie des risques et notamment de la résistance au changement peut être évitée avec une communication régulière auprès des équipes dans leur intégralité, à toutes catégories sociaux-professionnelles confondues. Il faut donc se poser la question en début de projet de la sollicitation des équipes dans le projet, et des temps de restitution et de discussion à prévoir. Ces éléments peuvent être formalisés dans un plan de communication qui détaille pour l'ensemble du projet la communication à prévoir : quel public ? à quel moment ? par quels moyens (mail, réunion, séminaire, groupes de discussion, affichage, etc.) ? Il est également nécessaire de prévoir de solliciter des avis dans les instances, CHSCT et CTE a minima pour les projets avec un impact sur les ressources humaines, voire également en CME ou Directoire en fonction des projets.

 

1.5. Clôture du projet et bilan

Il est important en fin de projet de rassembler le comité de pilotage et les professionnels qui ont contribué au projet afin de faire un bilan du projet.

Les objectifs sont de :

  • Clôturer officiellement le projet, remercier les équipes pour leur implication
  • Mettre en place la gestion de la documentation
  • Mettre en place le suivi à 6 mois si ajustements nécessaires
  • Capitaliser sur l'expérience : envisager un article dans le journal interne

 

2. Outils de la gestion de projet

Une gestion de projet efficace repose sur des outils spécifiques, qui ont pour objectifs de faciliter le suivi du projet et la communication, en interne et avec l'extérieur. Cette partie présente plusieurs outils essentiels à une gestion de projet réussie.

 

2.1. Construire un planning

Planning ou rétroplanning, l'objectif est identique : organiser temporellement les différentes étapes du projet afin d'en faciliter le suivi. Contrairement au planning classique qui se construit à partir de la date de début de projet, le rétroplanning s'élabore à partir de la date de fin de projet. La mécanique reste identique, à savoir le positionnement des jalons et des tâches sur un calendrier.

2.1.1. Lister les étapes du projet

La première étape consiste à définir le travail à exécuter pour mener le projet à terme. Il est possible de partir des objectifs globaux du projet, les décliner en sous-objectifs, puis en chantiers et en tâches.

2.1.2. Estimer la durée des tâches

Cette étape est importante mais difficile, et reste souvent imprécise. Il n'en demeure pas moins qu'il est impératif d'évaluer la durée de chaque tâche en termes de jours, semaines, mois.

2.1.3. Définir les dates de début et de fin du projet et ordonnancer les chantiers

Certains projets ont une date butoir à laquelle le projet doit être terminé, ou des dates limites auxquelles certaines tâches du projet devront être terminées. Il est important d'identifier ces dates qui vont contraindre la planification du projet.

Ensuite, les tâches seront positionnées par ordre chronologique. La plupart des tâches sont séquentielles : une tâche ne peut pas démarrer tant qu'une autre n'est pas terminée. Par exemple, un sous-traitant ne peut pas commencer son travail tant que le cahier des charges n'est pas finalisé. Il est donc important de bien repérer ces dépendances pour positionner dans le planning les tâches les unes par rapport aux autres. La bonne synchronisation des tâches est un élément clé pour l'atteinte des objectifs.

2.1.4. Elaborer le planning

Une fois les tâches listées, leur durée estimée, la date de début et/ou de fin et les échéances identifiées, il est possible de positionner l'ensemble sur un planning, par exemple sous la forme d'un diagramme de Gantt.

Le diagramme de Gantt est symbolisé par un repère orthonormé mêlant la liste des activités (en ordonnée) aux unités de temps (en abscisse). Il permet de visualiser simplement toutes les tâches planifiées d'un projet et leurs échéances. Aussi, on retrouve pour chaque activité une durée représentée par un rectangle plus ou moins long en fonction du temps de travail qu'on lui aura au préalable attribué. Sont représentés également les différentes phases du projet, les jalons et les échéances.

Pour un rétroplanning, le principe est le même, mais contrairement aux habitudes de démarrer la planification par les premiers travaux à mener, il faut commencer par positionner la date de livraison du projet. Puis l'étape précédente, puis celle d'avant, etc. Il est possible de se trouver dans une situation telle que l'on ne peut pas positionner la ou les premières tâche(s) à réaliser. Il est alors nécessaire de procéder à des arbitrages afin de tenir les délais. C'est tout l'intérêt de cette planification sous contrainte : définir les bons moyens et la bonne méthode pour aboutir au résultat final.

Point d'attention : toujours conserver certaines marges de manœuvre dans le calendrier pour faire face à de possibles aléas.

Exemple de planning projet

 

2.2. Elaborer un plan d'action

L'élaboration du plan d'action est le pivot du projet. Dans le cas d'un projet démarrant par une phase de diagnostic, il fait le lien entre le diagnostic qui a mis en évidence les points d'amélioration, et la mise en œuvre des actions correctives. Il transforme les réflexions et analyses en une liste concrète et opérationnelle d'actions à mettre en œuvre.

Le plan d'action facilite le pilotage du projet :

  • Il liste l'ensemble des tâches à accomplir dans un même document, et donne ainsi une vision globale et exhaustive des actions à mener pour atteindre les objectifs du projet
  • Il facilite la mise en œuvre et le suivi des actions, par l'identification d'un pilote et d'une échéance pour chaque action
  • Il permet de prévoir et d'optimiser les moyens humains et financiers à chacune des étapes du projet
  • Il permet de prévoir le temps de mise en œuvre, et d'anticiper les potentiels retards
  • Il donne une vision précise de l'avancée du projet
  • Il facilite la coordination des différents acteurs du projet

Les clés d'un plan d'action réussi sont les suivantes :

  • Ne pas passer trop de temps à construire le plan d'action au détriment de sa mise en œuvre en entrant dans un niveau de détail trop important à ce stade du projet
  • Impliquer les principales personnes concernées dans son élaboration afin qu'ils s'approprient cet outil et la démarche projet
  • Informer régulièrement l'ensemble des parties prenantes de l'avancement du plan d'action
  • Rester réaliste sur les délais et les échéances fixées
  • Faire varier les pilotes d'action
  • Elaborer un document simple et opérationnel
  • Prévoir des indicateurs pour mesurer la réussite des actions mises en œuvre et du projet en général

Exemple : extrait de plan d'action

 

2.3. Organiser et mener à bien une réunion de projet

Un projet s'exécute rarement seul, il implique généralement des acteurs de profils divers, qui seront sollicités lors de réunions, que ce soit pour transmettre de l'information, prendre des décisions, ou faire avancer les actions.

De manière générale, les bonnes pratiques pour organiser une réunion sont les suivantes :

  • Une réunion se prépare, les participants sont prévenus suffisamment à l'avance et connaissent l'ordre du jour de la réunion
  • Une réunion commence à l'heure et finit à l'heure. Une personne (qui n'est pas forcément l'animateur) joue le rôle de gardien du temps.
  • Un compte-rendu est envoyé aux participants à la suite de la réunion dans un délai raisonnable. La personne en charge de rédiger le compte-rendu est choisie avant le début de la réunion. Ces comptes rendus sont très importants pour la gestion de projet car ils permettent de figer le travail réalisé et de relever les décisions.

 

2.4. Construire un plan de communication

Bien communiquer est un facteur clé de succès pour atteindre les objectifs fixés. En cas de complexité, d'enjeux conséquents, ou encore de nombreuses personnes impactées, dans plusieurs services etc., il est opportun d'élaborer un plan de communication projet.

Les objectifs du plan de communication peuvent être diverses :

  • Informer du projet, de ses objectifs et de son avancée
  • Faciliter l'appropriation du projet par les équipes et conduire le changement
  • Obtenir le support des personnes ciblées

Le plan de communication est à construire dès le début du projet, et peut être ajusté en cours de projet si de nouveaux besoins émergent.

Voici une trame de plan de communication :

 

2.5. Préparer une prise de décision

Un projet est marqué par des prises de décisions, qui peuvent être d'ordre stratégique ou opérationnel, être prises collégialement ou individuellement. De nombreux outils existent pour faciliter la prise de décision :

  • Le SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) : la matrice Forces-Faiblesses-Menaces-Opportunités est un outil d'analyse stratégique, qui permet de réaliser un diagnostic interne (compétences, organisation, ressources, technologies, positionnement, etc.) et un diagnostic externe (législation, marché/concurrence, projets ayant un impact sur la situation, etc.).

Matrice SWOT

 

  • Construction de scénarios : la réflexion par scénario permet de s'assurer d'avoir identifié les différentes possibilités qui répondent au problème posé. Elle permet d'approfondir chaque possibilité pour se projeter dans les organisations futures, lister les avantages et inconvénients de chaque scénario, ou même faire une étude d'impacts (financiers, ressources humaines, logistiques, …) de chacun des scénarios étudiés.

 

  • Calcul de ROI (Retour sur investissement) : quand l'aspect financier du projet est un élément déterminant, que ce soit pour valider la faisabilité d'un projet ou comparer des projets entre eux, notamment avec des investissements très différents, le calcul de ROI permet de projeter coûts et gains du projet dans le temps pour calculer le rendement du projet et son seuil de rentabilité (durée nécessaire pour que le ROI soit nul).

  • Matrice de décision : construire une matrice de décision consiste à définir les critères sur lesquels seront notés chacun des projets proposés, avec une pondération pour chacun des critères (par exemple, les projets seront notés selon l'investissement nécessaire qui comptera pour 30% de la note, l'impact sur les ressources humaines qui comptera pour 50% de la note, et le délai de mise en œuvre qui comptera pour 20% de la note). Cette méthode permet de se reposer sur des critères objectifs et définis en amont entre les décideurs pour sélectionner une solution.

 

  • Matrice de priorisation : lorsque plusieurs projets sont à mener et qu'il n'est pas possible pour des raisons de capacité humaine et/ou financière de les mener de front, il devient nécessaire de les prioriser. On peut pour cela les placer sur une matrice impact/faisabilité, ou encore important/urgent.

Exemple : matrice Impact/faisabilité

 

Exemple : matrice important/urgent (matrice d'Eisenhower)

 

2.6. Produire un tableau de bord

Un des principaux enjeux de la gestion de projet est la production régulière d'un tableau de bord.

Le tableau de bord aide à visualiser les éléments-clés d'un projet, à en piloter l'avancement de manière proactive et à corriger d'éventuelles dérives. Il peut être diffusé en interne comme en externe.

Le tableau de bord représente un rapport très condensé de l'avancement de projet à un instant donné. Il repose sur la mesure d'indicateurs définis en amont du projet, et la comparaison des prévisions et des réalisations opérationnelles.

Par ses conclusions claires, il permet la prise de décisions correctives rapides, rationnelles et adéquates dès qu'une dérive est constatée face aux objectifs anticipés.

 

3. Cas particulier d'un projet de réinternalisation

La question de la réinternalisation d'une activité au sein du laboratoire intervient lorsque les pratiques des cliniciens évoluent. Une augmentation du volume de prescriptions, une évolution des techniques ou une demande de diminution du délai de l'examen sont autant de raisons qui peuvent amener à redéfinir le périmètre du laboratoire. Cette partie reprend la méthodologie de gestion de projet et les outils décrits précédemment pour présenter les bonnes pratiques et points d'attention dans le cadre d'un projet de réinternalisation.

 

3.1. Prérequis

Pour un projet de réinternalisation, le cadrage doit impérativement répondre aux questions suivantes :

  • Quel est le périmètre du projet ? Souhaite-t-on travailler sur la réinternalisation d'un examen précis ou bien recueillir l'ensemble des besoins des prescripteurs ? Souhaite-t-on questionner le périmètre de tous les domaines du laboratoire, cibler un domaine en particulier ou un examen spécifiquement ?
  • Qui impliquer dans l'équipe projet ? Une décision de réinternalisation doit être prise conjointement avec le laboratoire, les cliniciens et la direction. Est-il également nécessaire de travailler avec le biomédical, l'informatique, la qualité ? Si oui, à quelle étape du projet ?
  • Qui pilote le projet ? L'identité du pilote dépend du périmètre questionné pour la réinternalisation. Le biologiste référent du secteur ? Le biologiste responsable du laboratoire ?
  • Quel est le budget du projet ? Prévoir un investissement (automate, formation des personnels…), mais également des coûts périodiques dus à l'achat des réactifs, au temps technicien et biologiste, au temps d'accréditation et à la maintenance des équipements.

 

Remarque : Pour de nombreux projets, et en particulier pour des projets de réinternalisation, le projet ne s'arrête pas au moment où l'activité est réinternalisée et les personnes formées. Il est important de prévoir dans la méthodologie à minima un comité de pilotage 6 mois après la fin de la mise en œuvre pour vérifier la pertinence de la réinternalisation et prévoir des ajustements si besoin. Le périmètre de sous-traitance (au global) doit être réinterrogé tous les ans pour s'assurer qu'il est bien en adéquation avec les activités de l'établissement.

 

3.2. Expression des besoins

L'étape d'expression du besoin est la première étape de tout projet de réinternalisation. Elle permet de clarifier le besoin pour chaque examen inclus dans le périmètre d'étude et de questionner la pertinence de la réinternalisation.

Ce questionnement se base sur 4 critères :

  • L'évolution du volume d'activité
  • Les besoins des prescripteurs
  • Les ruptures technologiques
  • Les perspectives avec les établissements partenaires et le GHT

Les arguments en faveur et en défaveur de la réinternalisation dans chacun des cas sont résumés dans le schéma ci-contre.

Matrice de questionnement des besoins de réinternalisation d'une activité

 

3.3 Evaluation des impacts

Si le besoin a été confirmé et que la réinternalisation semble pertinente, il s'agit de préciser les impacts organisationnels et financiers du projet. Cette étape permettra de recenser à la fois les impacts qualitatifs de la réinternalisation en ce qui concerne la qualité du service aux cliniciens et à la fois les impacts quantitatifs sur les coûts engendrés. Les questions à soulever sont présentées dans le schéma ci-dessous.

La décision finale dépend donc de l'équilibre entre la valeur ajoutée de la réinternalisation et les éventuels surcoûts.

Matrice de prévision des impacts d'une réinternalisation d'activité

 

3.4. Prise de décision

Une fois le périmètre défini, le besoin confirmé, les impacts qualitatifs et quantitatifs décrits, il ne reste plus qu'à valider ou non le projet. La matrice de décision ci-dessous permet de positionner les impacts et de définir si le projet est pertinent ou non.

Exemple de matrice de décision

 

3.5. Facteurs clés de succès

Afin d'éviter certains écueils récurrents dans les projets de réinternalisation, voici quelques facteurs clés de succès :

  • Identifier dès le début un chef de projet, qui suivra le projet de bout en bout, et participera aux réunions.
  • Dédier du temps au projet
  • Associer les techniciens à la réflexion pour avoir un apport terrain.
  • Réaliser un bilan à 6 mois pour vérifier la pertinence de la réinternalisation (l'évolution du volume des demandes des prescripteurs justifie-t-elle toujours la réinternalisation ? Le bilan financier est-il positif ? L'organisation mise ne place est-elle fluide ?). Ce bilan peut être l'occasion de lister les difficultés rencontrées et de proposer des solutions.
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