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Méthode

Gérer l’approvisionnement des plateaux médico-techniques

Glossaire

PMT
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Les plateaux médico-techniques (PMT) accueillent des activités techniques et complexes, incluant parfois une notion d’urgence. La pharmacie est l’un des principaux fournisseurs des PMT (médicaments, Dispositifs Médicaux Stériles -DMS-, Dispositifs Médicaux Implantables -DMI-) et prend en charge des volumes importants.

Un lien logistique particulier doit être mis en place entre les PMT et la Pharmacie à Usage Intérieur (PUI) afin de garantir un approvisionnement fluide et répondant aux contraintes.

Cette fiche décrit les principes organisationnels de l’approvisionnement dans une cohérence spatiale, logistique et technologique.

Cible

  • Equipes pharmaceutiques
  • Logisticiens
  • Encadrement

Enjeux

  • Eviter les ruptures de stock
  • Diminuer la charge de travail du personnel soignant sur la gestion des stocks
  • Optimiser les espaces occupés dans les plateaux techniques
  • Améliorer l’efficience du circuit

Indicateurs de suivi

  • Temps consacré au sein des PMT à la gestion de l’approvisionnement
  • Surfaces de stockage dans les PMT
  • Nombre de demandes urgentes et/ou de ruptures de stock
  • Profondeur de stock et niveau de stock

Kit outils

  • 1. CHR Orléans _ Contrat bloc opératoire - Pharmacie
  • 2. CHU Caen_REX_Préparateur-au-bloc
  • 3. CHU Caen _ Poste préparateur au bloc
  • 4. CHR Orléans _ PPH au bloc opératoire
  • 5. CHR Orléans _ Questionnaire IBODE

Prérequis

  • Disposer de données de consommation des plateaux médico-techniques

Clés de la réussite

  • Mettre en place une communication projet entre la pharmacie et le PMT
  • Mener une analyse rigoureuse et objective des produits stockés
  • Adopter la philosophie du « Lean management » et de la méthode des 5S

Thèmes et fiches associés

  • Organiser et optimiser la gestion des stocks à la Pharmacie à Usage Intérieur
  • Gérer l’approvisionnement et le rangement des dotations de produits de santé dans les services

 

Sommaire

1. Eléments généraux pour l’approvisionnement des PMT

1.1. Grands principes de gestion de stocks

1.2. Logistique et équipements

2. Exemples d’organisation

2.1. Préparateur au bloc opératoire

2.1.1. Fonctionnement

2.1.2. Impacts et points d’attention

2.2. Pour aller plus loin : les chariots de cas ou pack opératoire programmé (POP)

 

Actions pour la mise en oeuvre

 

1. Eléments généraux pour l’approvisionnement des PMT

1.1. Grands principes de gestion de stocks

Les PMT connaissent depuis plusieurs années des évolutions de pratiques importantes, impactant les matériels utilisés, les consommables, avec une augmentation conséquente des volumes concernés. Dans un environnement contraint que sont les PMT, où les surfaces sont déterminées par la taille des locaux tels qu’ils ont été construits, les établissements se retrouvent souvent en manque de place. Il est donc d’autant plus important de challenger l’organisation de l’approvisionnement et du stockage dans les PMT.

A l’instar des autres services, la gestion de l’approvisionnement et des stocks des PMT doit respecter comme pour toute organisation certains principes généraux indispensables :

  • Remise en cause et réévaluation des produits stockés au sein du PMT :

Il s’agit d’étudier, sur la base des données de consommation et de l’état des stocks, les stocks au sein du PMT et d’interroger la pertinence des références stockées, ainsi que des niveaux de stocks fixés (ou « dotation »).

Cette méthodologie est décrite dans la fiche : Organiser et optimiser la gestion des stocks à la Pharmacie à Usage Intérieur.

 

  • Définition d’un fonctionnement en plein-vide ou par complémentation :

Dans le cas du plein-vide, il s’agit de définir la quantité nécessaire par demi-dotation. Dans le cas de la complémentation, il faut décider de la fréquence de réapprovisionnement.

Ces deux principes de gestion et leurs spécificités sont décrits dans la fiche: Gérer l’approvisionnement et le rangement des dotations de produits de santé dans les services.

 

  • Gestion des espaces de stockages :

Plus encore qu’ailleurs, de par les règles d’hygiène et de sécurité s’appliquant à ces espaces, les plateaux médico-techniques se doivent d’avoir un environnement de travail organisé de manière propre, visuelle et efficace.

Une technique efficace de gestion, la méthode des 5S (outil tiré du Lean management) est décrite dans la fiche: Organiser et optimiser la gestion des stocks à la Pharmacie à Usage Intérieur.

 

1.2. Logistique et équipements

Afin d’assurer cette logistique particulière et de faciliter la gestion des stocks et du circuit de réapprovisionnement dans un environnement contraint, différents types d’équipements peuvent être utilisés. Ce paragraphe présente des outils plus spécifiques aux PMT, les équipements de bases (étagères, étagère dynamiques, stockeurs rotatifs, etc.) étant présentés dans la fiche Comment gérer l’approvisionnement et le rangement des dotations de produits de santé dans les services ?

  • Monte-charge dédié :

C’est un équipement précieux pour une logistique fluide entre la PUI et les PMT. Les plus directs possibles (notamment dans le cas des blocs opératoires, qui sont en général les principaux PMT en termes d’approvisionnement par la PUI), ces monte-charges sont dans l’idéal dédiés aux flux logistiques PUI – PMT, ou du moins peuvent être utilisés en priorité pour ces flux, parfois urgents.

 

  • « Transstockeurs » :

Solution particulièrement innovante, le transstockeur peut être considéré comme le mélange d’un stockeur rotatif classique (présenté dans la fiche Gérer l’approvisionnement et le rangement des dotations de produits de santé dans les services) et d’un monte-charge dédié (présenté ci-dessus). Le transstockeur est un système de stockage de grande hauteur, à l’instar d’un stockeur classique, mais sur l’équivalent de plusieurs étages. Il a la particularité d’avoir plusieurs points de chargement/déchargement (souvent deux) à des hauteurs et donc des étages différents. Cela permet de gérer le réapprovisionnement des stocks par un premier point d’accès (par exemple en rez-de-chaussée ou en sous-sol, au niveau de la PUI), et de gérer les sorties de stocks depuis l’autre point d’accès (par exemple quelques étages plus haut au niveau du bloc opératoire). En plus d’être optimisé et fiabilisé le stock de la PUI est confondu avec celui du PMT. Les étapes de commande, transport et réception au bloc opératoire ne sont plus nécessaires, simplifiant grandement le processus. Cette solution est utile principalement pour les DMS et Dispositifs Médicaux Restérilisables (DMR). En revanche les contraintes architecturales d’installation sont importantes rendant très compliqué l’installation sur un bâtiment existant.

Exemple de transstockeur

 

  • Système de pneumatiques légers :

La mise en place d’un réseau pneumatique peut permettre l’envoi de médicaments ou DMS petits et légers en cas d’urgence ou de dépannage de la PUI vers les plateaux techniques. Ce système a pour avantage de proposer un système de transport au plus près des soignants, avec des gares pneumatiques directement dans les postes de soins ou à proximité immédiate et de s’affranchir des contraintes temporelles et organisationnelles liées à une organisation reposant sur un coursier/livreur.

 

  • Outils informatiques :

Au sein des PMT, les DMI exigent une traçabilité particulière, pour laquelle une solution informatisée est souvent indispensable. Il s’agit de mettre en place un système de lecture de code (code barre unidimensionnel ou code data matrix bidimensionnels), ou encore d’étiqueter les objets à tracer d’une puce RFID (technique d’identification par radiofréquence). La puce est associée à un récepteur qui peut lire à distance des informations transmises par la puce, et notamment sa localisation.

 

1.3. Particularité de la gestion de l'asepsie

Pour des raisons d’hygiène, les PMT sont amenés à faire respecter certaines règles impactant le processus logistique :

  • Les armoires de transfert depuis la PUI vers le PMT ne doivent pas pénétrer à l’intérieur du PMT. Il convient d’en vider le contenu dans une zone dédiée avant de le transporter et de le stocker à l’intérieur du PMT.
  • L’emballage primaire (ou « cartons ») n’ont pas vocation à rentrer à l’intérieur du PMT. Une étape de « décartonnage » doit avoir lieu soit à la PUI soit à l’entrée du PMT.
  • Il est nécessaire de distinguer dans les zones de stockage du PMT les produits stériles des produits non stériles.

D’une manière générale, il est pertinent de formaliser ces grands principes organisationnels dans une charte de fonctionnement PUI – bloc ou un contrat d’engagements réciproques.

* Vous trouverez en annexe un exemple de charte (Annexe 1 : CHR Orléans _ Contrat bloc opératoire – Pharmacie)

 

2. Exemples d’organisation

Au-delà des bonnes pratiques génériques de gestion de stocks et des équipements spécifiques rappelé ci-dessus, nous abordons à présent deux exemples d’organisations envisageables et pertinentes dans le cas de l’approvisionnement des PMT.

2.1. Préparateur au bloc opératoire

2.1.1. Fonctionnement

Il est possible d’envisager une organisation avec un préparateur dédié pour l’approvisionnement et la gestion des produits de santé d’un PMT (en l’occurrence généralement le bloc opératoire, plus gros service consommateur).

Les objectifs d’une telle organisation sont les suivants :

  • Améliorer la prise en charge du patient en sécurisant le circuit des médicaments, des DMS et des DMI au bloc opératoire (pour les spécialités chirurgicales et anesthésiques)
  • Optimiser la gestion des stocks adaptés au juste besoin
  • Anticiper les ruptures et des péremptions et recherche d’une référence de substitution
  • Rationaliser les dépenses
  • Améliorer la communication bloc / pharmacie

Cela consiste à détacher au bloc opératoire un préparateur, qui peut ainsi être en charge :

  • Des commandes de réapprovisionnement en produits de santé
  • Du rangement des dotations
  • De l’organisation des espaces de stockage
  • De la gestion des périmés, les inventaires…
  • De la gestion des besoins urgent (en lien avec la pharmacie)
  • De la traçabilité informatique des DMS
  • De participer à la pharmacovigilance et matériovigilance

La liste précise de ses missions doit faire l’objet d’une fiche de poste, afin de cadrer le contenu du poste et de ne pas ouvrir la possibilité à des glissements de tâche Infirmier de Bloc Opératoire Diplômé d’Etat (IBODE) vers préparateur. De même le périmètre précis d’intervention du préparateur doit être précisé et formalisé (médicaments, DMS stockés et non stockés, DMI en dépôt permanent ou en dépôt intervention, gaz médicaux…)

Il convient également de définir précisément les détails de cette organisation :

  • Le préparateur est-il présent tous les jours de la semaine ?
  • Sur quels horaires ?
  • Est-ce la même personne tout le temps ou bien un binôme/trinôme en auto-remplacement ?
  • Dans le cas d’une unique personne, qu’en est-il lors de ses congés ?
  • Quels sont ses interlocuteurs/référents au sein du bloc ?
  • Mutualisé sur plusieurs services ?
  • Est-ce que l’équipe pharmaceutique est intégrée dans certaines réunions (par exemple : la cellule de programmation des interventions pour anticiper les besoins, le CREX bloc...)
  • Les préparateurs ont-ils été formés aux circuits du bloc, mode de fonctionnement, DM spécifiques...?
  • Etc…

 

* Vous trouverez en annexe un retour d’expérience du CHU de Caen sur l’organisation avec un préparateur au bloc opératoire (Annexe 2 : CHU Caen_REX_Préparateur-au-bloc), deux exemples de fiches de poste d’un préparateur au bloc (Annexe 3 : CHU Caen _ Poste préparateur au bloc et Annexe 4 : CHR Orléans _ PPH au bloc opératoire) et un exemple de questionnaire destiné aux IBODE suite à la mise en place d’un tel fonctionnement (Annexe 5 : CHR Orléans _ Questionnaire IBODE).

 

2.1.2. Impacts et points d’attention

Les effets attendus de cette organisation sont les suivants :

 

La mise en place d’une telle organisation doit être suivie d’une évaluation au bout de quelques mois des impacts sur le bloc et la pharmacie, afin de valider la pertinence de l’organisation et de procéder à des ajustements si besoin.

 

2.2. Pour aller plus loin : les chariots de cas ou pack opératoire programmé (POP)

Déjà largement utilisé dans les hôpitaux nord-américains et nord-européens le principe du « chariot de cas » représente l’avenir de l’organisation de l’approvisionnement des blocs opératoires mais aussi un défi organisationnel à forte valeur ajoutée. Cela consiste en :

  • Une relocalisation de l’arsenal central du bloc opératoire dans un lieu dédié et optimisé (PUI ou plateau logistique) ;
  • Une gestion professionnelle de ce stock par des agents ne faisant pas partie du bloc opératoire
  • Un approvisionnement « Juste à temps » des salles opératoires en fonction du programme opératoire.

Dans cette organisation, la zone de stockage des produits et de préparation des chariots de cas est souvent placée à l’aplomb du bloc opératoire et/ou à proximité de la PUI. Cela permet de disposer d’une liaison logistique optimale vers le bloc opératoire par un monte-charge dédié et dans l’idéal un système de transstockeurs. Les constructions de plateaux techniques neufs reprennent souvent ce principe. Il est également possible d’opter pour une solution moins perturbante avec le maintien des stocks à l’intérieur blocs opératoires mais gérés intégralement par un tiers.

Le principe de l’approvisionnement « juste à temps » consiste à préparer l’ensemble du matériel nécessaire pour une intervention donnée sur un chariot. Les étapes de ce circuit sont les suivantes :

1. Liste informatique automatique de l’ensemble des produits et matériels nécessaire pour une intervention donnée à partir des informations du programme opératoire (nom de l’intervention, procédure opératoire, type d’anesthésie, nom du chirurgien, etc…) et d’un paramétrage adéquat du logiciel

2. Préparation optimisée d’un chariot d’intervention (par un préparateur ou un agent logistique) dans la zone de stockage (PUI ou plateau logistique), avec tous les éléments indiqués par le logiciel et les équipements adéquats

3.Transport du chariot au bloc au bon moment, afin d’être prêt devant la salle à disposition de l’équipe opératoire

4. Si nécessaire, une étape d’ajustement/complétion peut avoir lieu par les équipes opératoires au niveau du bloc.

Exemple d’organisation logistique de type « chariot de cas »

 

Bien entendu, afin de gérer les urgences et d’assurer un fonctionnement 7j/7 et 24h/24, un accès à la zone logistique de préparation des chariots doit être possible pour le personnel du bloc, un stock de produits « critiques » doit être maintenu au sein du bloc et des chariots d’urgence (dont le contenu est à établir) peuvent être préparés à l’avance et laissés à disposition en cas de besoin.

Ce fonctionnement présente plusieurs avantages :

  • Une diminution des surfaces de stock dans une espace noble, le cœur du bloc opératoire ;
  • Un gain de temps pour les équipes soignantes qui diminue les tâches « hors salle » pour se concentrer sur leurs patients et la technicité de leur métier ;
  • Une professionnalisation de la fonction logistique et par conséquent une maitrise des coûts de stockage, en lien avec une réduction des niveaux de stock observée et la diminution des pertes (péremption, dégradation, coulage).
  • Une traçabilité de bout en bout du matériel jusqu’en salle voire jusqu’au patient.
  • Une réduction des retards au démarrage et entre deux interventions, liés à la recherche des produits.
  • Une performance de gestion grâce à la connaissance des consommations par intervention (et par chirurgien). Le dialogue entre chirurgiens et pharmaciens est ainsi étayé par les chiffres. Il existe donc une possibilité de modifier les pratiques, de négocier avec les laboratoires, etc. ce qui peut conduire à des gains importants.

Les projets ainsi réalisés montrent un intérêt médico-économique fort avec des réductions significatives des consommations et une optimisation du fonctionnement. Cependant il s’agit d’un bouleversement des pratiques habituelles au sein des blocs opératoires que l’on peut comparer à la dispensation nominative dans les unités de soins et/ou la mise en place des stérilisations centrales. La mise en œuvre d’une telle organisation constitue un réel projet sur plusieurs années souvent en lien avec un projet de reconstruction. Il est indispensable d’y associer dès le départ toutes les parties prenantes.

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