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Méthode ♦ Kit de productions

Préparer l'avenir : les compétences nécessaires pour le laboratoire de demain

Autres ressources sur : Ressources humaines

La biologie fait face à de nombreuses évolutions internes. La montée en puissance de l'automatisation sur tous les domaines, le développement de l'informatisation et de la biologie délocalisée, et les exigences de l'accréditation sont autant d'enjeux qui impactent les compétences nécessaires au laboratoire. A cela s'ajoutent des enjeux récents, notamment la mise en place des GHT qui favorise les coopérations entre établissements et entre laboratoires, et qui demande une meilleure gestion des flux. Cette fiche vise à lister et décrire des compétences jugées utiles à acquérir pour le laboratoire de demain.

  • Quelles compétences sont pertinentes à internaliser ou développer pour faire face aux enjeux de demain ?

Cible

  • Biologistes médicaux
  • Encadrement
  • Directeur des Ressources Humaines
  • Directeur fonctionnel

Enjeux

  • Anticiper et adapter les compétences du laboratoire pour répondre aux enjeux actuels et à venir de la biologie

Indicateurs de suivi

  • Temps mensuel alloué à chacune des compétences identifiées (informatique, qualité, …)
  • Evolution par rapport au mois précédent et par rapport au même mois l'année précédente

Kit outils

  1. CHU Limoges_Fiche de poste métrologue
  2. CHU Limoges_Fiche de poste responsable métrologie
  3. CHU Limoges_Fiche de poste référent métrologie
  4. CHU Limoges_Fiche de poste référent informatique
  5. CHU Limoges _ Club informatique
  6. CHU Limoges_Fiche de poste responsable qualité laboratoire
  7. CHU Limoges_Fiche de poste responsable qualité service
  8. CHU Limoges_Fiche de poste référent qualité service
  9. CHU Limoges_Fiche de poste référent gestion documentaire
  10. CHU Limoges_Fiche de poste référent sous-traitance

Prérequis

  • Connaitre l'ensemble des compétences déjà gérées par le laboratoire
  • Avoir une vue d'ensemble des enjeux spécifiques au laboratoire

Clés de la réussite

  • Anticiper les enjeux futurs du laboratoire
  • Respecter au maximum les postes prévus dans la maquette organisationnelle pour réaliser ces nouvelles missions

Thèmes et fiches associés

  • Intégrer / piloter les habilitations et les formations dans le fonctionnement du laboratoire
  • Renforcer le rôle du biologiste dans le parcours du patient

 

Sommaire

1. Objectifs et enjeux

2. Compétences intéressantes à développer/renforcer au sein du laboratoire

2.1. Métrologie

2.2. Maintenance préventive et curative du matériel

2.3. Informatique

3. Compétences à développer en réponse à des enjeux internes au laboratoire

3.1. Qualité

3.2. Gestion documentaire

3.3. Valorisation de l'information médicale

3.4. Gestion des ressources humaines

3.5. Lean management

3.6. Pilotage de production

3.7. Bio-informatique

4. Compétence à développer en réponse à des enjeux externes au laboratoire : Gestion des sous-traitances / internalisations

4.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

4.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

4.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

 

Actions pour la mise en oeuvre

 

1. Objectifs et enjeux

Le but de cette fiche est de présenter un ensemble de compétences qui tendent à se développer au sein des laboratoires, en lien avec les évolutions internes que connaît la biologie mais également avec certaines tendances externes qui génèrent des impacts au niveau des laboratoires.

Ces compétences permettent de répondre aux grands enjeux de demain auxquels sont d'ores-et-déjà confrontés les laboratoires, notamment :

  • L'automatisation
  • L'informatisation
  • Les coopérations
  • La maîtrise de l'environnement
  • Les activités délocalisées

Il est possible que vous identifiiez des compétences déjà à l'œuvre au sein de votre laboratoire. Au-delà de l'existence ou non de ces compétences au sein de votre entité, l'enjeu se situe souvent dans le niveau de déploiement de celles-ci.

Enfin, certaines de ces compétences développées sont liées à la montée en puissance de l'accréditation et la nécessité de développer des suivis de qualité pour répondre aux attentes de l'accréditation. Pour tout ce qui concerne l'accréditation et la qualité vous pouvez vous référer directement au site du COFRAC : https://cofrac.fr

Les compétences citées dans cette fiche sont déclinées en trois catégories :

  • Des compétences souvent présentes au sein de l'établissement mais pas spécifiques au laboratoire. Cette fiche réinterroge la pertinence de leur développement en interne
  • Des compétences à développer ou des compétences existantes mais à renforcer, compte tenu des enjeux :
    • Internes au laboratoire
    • Externes, par exemple renforcés par la mise en place des GHT

 

2. Compétences intéressantes à développer/renforcer au sein du laboratoire

Les compétences décrites ci-dessous peuvent présenter un intérêt à être développées ou renforcées au sein du laboratoire. Cet intérêt dépend de la taille du laboratoire, des organisations existantes et des enjeux à prévoir.

2.1. Métrologie

La métrologie est la science des mesures. Le rôle d'un métrologue au sein d'un laboratoire est de développer et maintenir les étalons de référence et de garantir la justesse des appareils de mesure et de conservation autres que les automates de biologie (pipettes, frigo, balance…).

2.1.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

Cette compétence est primordiale dans un laboratoire pour maintenir le parc d'équipements de mesure et garantir la justesse des examens réalisés. Elle est souvent externalisée à un prestataire.

Internaliser cette compétence permet de diminuer les dépenses à l'échelle d'un pôle et d'avoir une meilleure maîtrise et flexibilité du cahier des charges des prestations, qui peut faire l'objet de désaccords avec le prestataire.

Cette compétence est également liée à la qualité au laboratoire et elle doit être développée en lien avec la qualité.

2.1.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

La mission principale du métrologue se décompose comme suit :

  • Il doit d'abord déterminer quels sont les équipements critiques du laboratoire, c'est-à-dire ceux qui ont une incidence significative sur l'exactitude et la fiabilité des résultats. Il peut par exemple s'agir du réfrigérateur qui permet de conserver les réactifs, ou bien de la pipette qui utilisée pour doser les étalons.
  • Il lui faut ensuite identifier les grandeurs mesurées correspondantes et les exigences qui leurs sont attachées. Par exemple pour le réfrigérateur la grandeur associée est la température et l'exigence de précision est de 5°C ± 3°C. L'exigence de précision est nommée la spécification et 3°C est l'écart maximum toléré (EMT).
  • Il a enfin deux types d'actions à disposition pour maintenir la justesse des équipements :
    • Etalonner les équipements. Cela donne lieu à la production d'un certificat d'étalonnage.
    • Vérifier les spécifications. Il s'agit de vérifier que les mesures données par l'appareil entrent bien dans l'écart maximal toléré. Cette action donne lieu à la production d'un constat de vérification.

A côté, le métrologue doit également :

  • Analyser les certificats d'étalonnage et de vérification produits par d'autres
  • Gérer les matériaux de références et notamment assurer leur traçabilité
  • Maintenir à jour la liste des équipements et des étalons

2.1.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

L'unité de métrologie peut être interne à chaque service ou bien en commun au niveau de l'établissement (ou même du GHT).

--> Vérification de la justesse des automates : le biologiste ou le cadre

--> Vérification des équipements qui ne donnent pas directement une mesure, mais concourent à son obtention : l'unité de métrologie

Des exemples de fiches de poste de responsable / référent métrologie sont disponibles en annexe (Annexe 1 : CHU Limoges_Fiche de poste métrologue, Annexe 2 : CHU Limoges_Fiche de poste responsable métrologie et Annexe 3 : CHU Limoges_Fiche de poste référent métrologie).

 

2.2. Maintenance préventive et curative du matériel

2.2.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

L'entretien du matériel du laboratoire est primordial pour assurer la continuité de l'activité. La maintenance des équipements constitue une exigence de la norme NF EN ISO 15189 internationale et elle doit être inscrite dans la politique qualité du laboratoire.

Tous les équipements du laboratoire sont concernés par la maintenance. Il s'agit bien sûr des automates mais également de tous les autres appareils : centrifugeuses, agitateurs, étuves, bains thermostaté, microscopes, pH-mètres…

L'enjeu autour de l'entretien et de la maintenance est de définir le bon curseur entre les opérations pouvant être menées par les ressources du laboratoire et celles sous-traitées au fournisseur, via les contrats de maintenance proposés lors de l'acquisition ou la mise à disposition des équipements.

La question du niveau d'internalisation de la maintenance préventive et curative est donc à aborder en fonction de la taille du parc à gérer ainsi que du niveau de criticité de chaque équipement. La faisabilité du point de vue du temps homme disponible, le niveau de compétences techniques nécessaires pour la réalisation de l'intervention, le besoin en réactivité et le coût d'acquisition et de stockage des pièces détachées sont les paramètres à prendre en compte pour réaliser cet arbitrage.

2.2.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

Les deux grandes missions sont la maintenance préventive et la maintenance curative. Développer ces compétences au sein du laboratoire revient donc à augmenter le niveau de maîtrise interne sur ces deux domaines, étant entendu que certaines interventions resteront toujours du domaine du fournisseur ou du titulaire du contrat de maintenance.

Le développement en interne de ces compétences facilite l'analyse et la tenue à jour de la documentation liée à la maintenance du matériel en interne au niveau du laboratoire (documents fournisseurs, certificats de maintenance…)

2.2.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

--> Placer le curseur du niveau de maintenance assuré en interne pour chacun des équipements concernés

--> Investir dans les outils de maintenance et la création d'un stock de certaines pièces détachées

--> Former une équipe de techniciens à la maintenance des différents équipements retenus

--> Garantir un climat de confiance entre les différents intervenants

 

2.3. Informatique

2.3.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

Le système informatique de gestion du laboratoire (SIL ou SGL) a un champ d'application très large :

  • Les prescriptions connectées
  • La traçabilité des échantillons
  • Le suivi des équipements
  • Les stocks et approvisionnements
  • Les interactions avec le biologiste (validation)
  • Les dossiers patients si le laboratoire y a accès

Il est donc important de créer et/ou de renforcer cette compétence permettant de maintenir le SIL et d'identifier spécifiquement l'interlocuteur en fonction du problème.

L'identification d'un référent informatique au sein du laboratoire permet également de l'associer dans la mise en place de projets à l'échelle de l'établissement (par exemple projet de nouveau DPI), voire à l'échelle du GHT (schéma directeur immobilier du GHT). Un interlocuteur unique est ainsi identifié pour exprimer les besoins fonctionnels du laboratoire.

2.3.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

Les enjeux informatiques sont traités à deux niveaux à l'hôpital avec, très souvent, des questionnements sur le périmètre d'intervention de chacun :

-La Direction des Services Informatiques (DSI)

-Le laboratoire de biologie

Les écarts de répartition des missions entre ces deux entités peuvent être importants entre deux laboratoires aux activités et aux caractéristiques comparables. La zone de risque majeure se situant dans les périmètres non-couverts, mais également dans les périmètres pouvant être potentiellement couverts partiellement par chacune des deux entités.

La tendance à la poursuite du déploiement de l'informatisation et de l'automatisation au sein des laboratoires amène les laboratoires, à partir d'un certain niveau d'activité, à internaliser de plus en plus les compétences informatiques en son sein.

2.3.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

La mise en place dépend du niveau d'intégration du SI de l'établissement.

--> Le laboratoire doit intégrer en son sein les compétences de base nécessaires à son fonctionnement routinier,

--> En fonction des opportunités, le laboratoire peut viser à intégrer des compétences de plus en plus poussées,

--> Le service informatique peut nommer des interlocuteurs sur la partie SIL,

--> Un groupe de travail regroupant des interlocuteurs de la DSI et ceux du laboratoire peut être réuni de manière régulière et/ou opportune.

Un exemple de fiche de poste de référent informatique et la description d'une organisation intégrant cette compétence est disponible en annexe (Annexe 4 : CHU Limoges_Fiche de poste référent informatique et Annexe 5 : CHU Limoges _ Club informatique)

 

3. Compétences à développer en réponse à des enjeux internes au laboratoire

3.1. Qualité

3.1.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

--> Satisfaire au mieux les patients, les préleveurs et les prescripteurs

--> Répondre aux attentes du COFRAC pour l'accréditation

--> Garantir la qualité des examens de biologie

--> Maitriser les non-conformités

--> Faciliter l'intégration dans une logique territoriale avec des compétences garanties

3.1.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

Les objectifs globaux et leur mise en pratique sont développés dans le système de management de la qualité (SMQ) du laboratoire. Il résume les actions à mener et les suivis à effectuer au sein du laboratoire pour garantir la qualité. Les responsables qualité du laboratoire doivent s'assurer de sa bonne application. Pour cela ils disposent des leviers suivants :

  • Des audits internes du laboratoire
  • Revue des processus de production et recueil de données
  • Le suivi des indicateurs qualité du laboratoire
  • Maîtrise des non-conformités
  • Gestion des actions d'amélioration (actions correctives et préventives)
  • Communication auprès du bureau de pôle ou de la Direction, mais également auprès du personnel du laboratoire pour les sensibiliser à la démarche qualité (cela peut passer par des réunions, des formations, des outils à utiliser au quotidien…)

3.1.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

--> Ces missions peuvent être réparties sur plusieurs personnes et sur plusieurs profils. Dans les laboratoires de petite taille, ces missions sont affectées en complément d'un poste de travail (exemple le poste de J1 de microbiologie assure également la qualité du secteur de microbiologie)

--> Dans le cas d'un laboratoire possédant une activité importante l'équipe peut s'organiser de la façon suivante :

  • Un responsable qualité pilote la démarche qualité de l'ensemble du laboratoire. Il définit le SMQ, pilote les audits, réunis les indicateurs et assure la communication avec ses supérieurs.
  • Il est alors secondé par un référent qualité dans chacun des services du laboratoire qui s'occupe du suivi du service, réalise les actions correctives et préventives et relaie la démarche qualité auprès du personnel du service.

Des exemples de fiches de poste de responsable / référent qualité sont disponibles en annexe (Annexes 6 : CHU Limoges_Fiche de poste responsable qualité laboratoire, Annexe 7 : CHU Limoges_Fiche de poste responsable qualité service, Annexe 8 : CHU Limoges_Fiche de poste référent qualité service et Annexe 9 : CHU Limoges_Fiche de poste référent gestion documentaire).

 

3.2. Gestion documentaire

3.2.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

--> Assurer la mise en conformité et le maintien du système documentaire

--> Répondre aux attentes du COFRAC pour l'accréditation

--> Garantir l'accès à des documents systématiquement à jour pour limiter les risques

3.2.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

Ses missions principales sont :

  • Créer et diffuser les documents
  • Faire une revue périodique des documents
  • Gérer les archives

Dans le cadre de sa démarche qualité, de son accréditation mais également de son fonctionnement au quotidien, le laboratoire produit un nombre très important de documents. Un laboratoire est une addition de locaux, de processus, d'intervenants, d'équipements et de systèmes dont le fonctionnement doit être coordonné de manière continue. Ainsi, au-delà de l'étape de création des dits-documents, toute opération impliquant un changement au sein du laboratoire génère de multiples impacts qu'il convient d'intégrer dans les documents existants – dont certains sont sensibles – sous peine de créer des zones de risques parfois critiques.

3.2.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

--> Une personne dédiée dans le service, qui pilote notamment en transversal les modalités de gestion documentaire

--> Un agent de laboratoire formé à cette compétence, qui l'effectue en temps partiel

--> L'ensemble des intervenants qui s'inscrivent dans la mise à jour des éléments

Cette compétence est à développer en lien avec le service qualité.

Un exemple de fiche de poste de référent est disponible en annexe (Annexe 9 : CHU Limoges_Fiche de poste référent gestion documentaire).

 

3.3. Valorisation de l'information médicale

3.3.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

Avec la tarification à l'activité (T2A), les recettes des établissements dépendent de l'activité réalisée (chaque GHS codé offre un remboursement fixé par la sécurité sociale). Pour un séjour donné, le GHM sera défini selon l'âge du patient, sa pathologie et les actes réalisés pendant son hospitalisation (actes médicaux, examens d'imagerie médicale, examens biologiques, …).

L'information médicale est complexe et nécessite une expertise particulière pour comprendre ses enjeux de valorisation. Après étude approfondie, certains séjours peuvent avoir été sous-valorisés par omission d'un critère spécifique qui modifie le GHM final (par exemple la surveillance des BMR). Le remplissage du DPI avec des données précises est donc primordial.

3.3.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

--> Être en interface avec le département d'information médicale pour maîtriser les examens spécifiques nécessitant une action particulière de la part du biologiste

--> Sensibiliser les autres biologistes à ces enjeux

3.3.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

Un biologiste référent qui alloue du temps régulièrement auprès du département d'information médicale pour échanger sur des séjours sous-valorisés et capitaliser sur les bonnes pratiques.

L'organisation doit également prévoir du temps de formation/ sensibilisation auprès de ses autres collègues biologistes.

 

3.4. Gestion des ressources humaines

3.4.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

Les effectifs au sein d'un laboratoire sont conséquents, et ont la spécificité pour les effectifs paramédicaux d'être constitués principalement de techniciens de laboratoire. Cette ressource est uniquement présente au sein du laboratoire. Contrairement aux services de soins qui peuvent ponctuellement mobiliser des infirmiers d'autres services si l'absentéisme est élevé pour procéder à des remplacements, le laboratoire doit fonctionner en autonomie pour générer de la flexibilité organisationnelle.

De plus en plus de logiciels sont disponibles au sein des laboratoires pour simplifier son pilotage et en particulier la gestion des ressources humaines : le SGL, le logiciel qualité, … Peuvent également être utilisés le logiciel de ressources humaines de l'établissement ou des outils maison. La multiplicité d'outils disponibles répondant à des besoins variés, avec des fonctionnalités qui ne sont pas toujours exploités dans leur totalité, et leur absence d'interopérabilité complexifient le pilotage des ressources humaines.

Par ailleurs, les exigences du COFRAC, notamment sur les habilitations, apportent une complexité supplémentaire pour l'élaboration des plannings sur des postes avec des agents formés et habilités.

Une maîtrise parfaite des ressources humaines du laboratoire et des contraintes associées est par conséquent indispensable.

3.4.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

--> Réaliser des plannings en adéquation avec les exigences d'habilitation du COFRAC

--> Offrir en temps réel de la flexibilité sur la maquette organisationnelle et les planning (le jour J en cas d'absence inopinée d'un agent par exemple) et apporter des --> solutions pour assurer le bon fonctionnement du laboratoire

--> Utiliser l'ensemble des fonctionnalités disponibles dans les logiciels du laboratoire pour la gestion des ressources humaines et le cas échéant, développer des outils maison permettant de répondre à un besoin de fonctionnement au quotidien

3.4.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

Cette compétence est généralement associée à l'encadrement de proximité, qui assure la réalisation des plannings et la gestion des absences.

Des techniciens référents peuvent également être identifiés pour travailler en binôme avec le cadre, par exemple en formant un technicien par domaine sur la compétence de gestion des ressources humaines.

 

3.5. Lean management

3.5.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

Le Lean est une méthode de management et d'organisation du travail visant à optimiser la performance tout en développant les personnes.

C'est une démarche d'amélioration continue, qui vise à progresser en équipe chaque jour vers le système de production répondant aux besoins des clients :

  • en identifiant et traitant les écarts de performance
  • en capitalisant sur les meilleures pratiques

Illustration de la démarche d'amélioration continue

 

La méthode Lean cherche avant tout à construire pas à pas, amélioration par amélioration, la confiance entre le laboratoire et ses clients, entre l'encadrement et les personnels et entre le laboratoire et ses fournisseurs.

Le Lean Management se pratique sur le terrain pour se mettre d'accord avec les équipes sur les faits et la vraie nature des problèmes. C'est une démarche collaborative qui inclut tous les niveaux hiérarchiques dans son dialogue de performance. Elle vise à optimiser le travail des agents en les focalisant sur des tâches à valeur ajoutée. Cela passe par un travail en coopération avec les équipes pour éliminer tout ce qui représente un frein à la production de valeur ajoutée (pertes de temps, déplacements et transports inutiles, stocks non maîtrisés, sur-qualité …)

L'application d'une démarche de type Lean management doit aider au développement de la compétitivité du laboratoire en renforçant le service aux clients (prescripteurs et patients) et la qualité des produits ou des services, tout en limitant les coûts, les délais et la variabilité des processus.

3.5.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

Le Lean s'appuie sur un changement de culture managériale et la mise en place d'outils sur le terrain pour optimiser la performance.

L'objectif est de créer des routines de management pour s'assurer de voir les problèmes sur le terrain, de simplifier la communication entre chaque échelon managérial afin de faciliter la descente des instructions et objectifs et la remontée les problèmes pour permettre leur résolution au bon niveau.

En parallèle de la mise en place de ces routines, le Lean s'appuie sur des outils qui ont principalement pour but de réduire les gaspillages et responsabiliser les équipes. On peut citer notamment :

  • Le 5S, qui vise à réorganiser l'espace de travail avec les équipes pour rendre visibles les problèmes en travaillant dans un environnement propre et organisé.
  • La cartographie de la chaîne de valeur (souvent appelée VSM – Value Stream Mapping), qui vise à cartographier les flux physiques et les flux d'information du processus afin de gagner en efficacité.
  • Les observations actives, qui permettent de voir les problèmes sur le terrain.
  • Les outils de résolution de problème, du type 5 pourquoi, diagramme d'Ishikawa ou PDCA qui structurent la méthodologie de résolution de problème.

3.5.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

Le Lean Management s'appuie sur les différents niveaux de management, et notamment sur l'encadrement de proximité. Il peut être mis en place sur une équipe pilote avant d'être élargi à l'ensemble de l'organisation. La mise en place d'une démarche de Lean Management et d'amélioration continue constitue un véritable changement de culture, et a ainsi besoin d'un temps relativement long de maturation et d'appropriation par les équipes et l'encadrement.

 

3.6. Pilotage de production

3.6.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

Avec l'augmentation de la taille des plateaux techniques et la montée en puissance de l'automatisation des examens de biologie, les automates autrefois individuels sont pour partie remplacés par des chaines de production, les différents automates étant reliés par un système de convoyeurs.

Le rôle des techniciens dans le fonctionnement des automates est profondément impacté, puisque la manutention des échantillons se trouve majoritairement réalisée en début de chaîne, et non plus à l'échelle de chacun des automates répartis sur différentes paillasses, voire dans différentes pièces.

Ce fonctionnement, qui réduit donc les tâches de manutention, génère un besoin important en matière de pilotage de production, de manière à garantir le bon ordonnancement dans la prise en charge des échantillons.

3.6.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

La mission du pilote de production est de prioriser les échantillons tout au long du processus de la chaine d'examens. Il doit déterminer quels sont les échantillons prioritaires à réaliser et dans quel ordre les placer, au regard des besoins de la prise en charge du patient ainsi que de la bonne gestion des capacités de production et des réactifs et consommables.

3.6.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

La mise en place dépend du niveau d'automatisation du laboratoire.

--> Un poste de « pilote de production » ou de « pilote de chaîne » est souvent créé en parallèle de la mise en place d'une chaîne. Il est confié à un technicien.

 

3.7. Bio-informatique

3.7.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

Les laboratoires de biologie médicale produisent une masse considérable de données. L'informatique, les statistiques et les modèles mathématiques peuvent permettre de mieux les comprendre.

Cette compétence apporte une aide au diagnostic : La bio-informatique permet d'aider à l'interprétation des résultats en vue d'un diagnostic clinique. Le bio-informaticien peut également développer de nouvelles analyses. Par exemple, la bio-informatique apporte son aide pour le séquençage de l'ADN ou encore la détection de mutation. Les domaines particulièrement concernés sont l'hématologie, l'oncogénétique, les maladies rares…

La compétence bio-informatique peut également être en interface avec des projets de recherche, afin de leur fournir des données.

3.7.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

Les missions du bio-informaticien sont les suivantes :

  • Assurer et maintenir la routine diagnostique
  • Assurer les développements bio-informatiques à mêmes de soutenir l'évolution des besoins dans les laboratoires et l'implémentation de technologies de pointe en bio-informatique dans le domaine médical (Big Data)
  • Assurer la formation du personnel du laboratoire utilisant les outils de diagnostic informatique
  • Assurer le support pour les utilisateurs en cas de problème
  • Rédiger le cahier des charges pour les projets de recherche et piloter leur déroulement le cas échéant

3.7.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

La mise en place dépend de la taille du laboratoire et des bases de données. Une ressource commune sur l'établissement voire sur le GHT peut être envisagée.

--> Mettre en place un poste / une équipe interne au laboratoire

--> Mettre en place une plateforme commune à tout l'établissement répondant aux demandes d'analyse de données et en support pour les équipes de recherche médicale le cas échéant.

Cette compétence doit être développée en lien avec les biologistes du laboratoire afin d'assurer une bonne communication entre l'informaticien et le biologiste, et de garantir une maîtrise des analyses et une bonne compréhension de leur signification biologique.

 

4. Compétence à développer en réponse à des enjeux externes au laboratoire : Gestion des sous-traitances / internalisations

4.1. Pourquoi développer cette compétence au sein du laboratoire ?

Dans le cadre des projets de coopération inter-établissements, les laboratoires de biologie médicale peuvent être amenés à sous-traiter certaines de leurs activités ou, à l'inverse, à incorporer à leur activité des examens de biologie d'autres laboratoires.

Dans ce contexte il peut être pertinent de développer une compétence particulière de gestion des sous-traitances / internalisations, afin de structurer opérationnellement ces coopérations.

 

4.2. Quelles missions en lien avec cette compétence ?

Il s'agit de mettre en place un ou plusieurs interlocuteurs au sein du laboratoire qui seront référents en matière de sous-traitance. Le pendant pour les laboratoires accueillant de l'activité d'autres établissements est un poste de gestion de l'internalisation des examens sous-traités par les autres laboratoires. Il est également envisageable de développer un poste de référent territorial, qui sert de référent pour l'organisation des sous-traitances entre les différents établissements du territoire, dans le cas de coopérations importantes.

 

4.3. Quelle(s) organisation(s) pour déployer cette compétence ?

Ce besoin d'interlocuteur identifié au sein de la structure partenaire existe tant sur le plan médical qu'organisationnel. En conséquence, les profils positionnés sur cette mission de référent peuvent être des biologistes, des encadrants, des techniciens ainsi que des ingénieurs.

Un exemple de fiche de poste de référent sous-traitance est disponible en annexe (Annexe 10 : CHU Limoges_Fiche de poste référent sous-traitance).

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