Logo ANAP
Ce site requiert l'activation de javascript pour être utilisé, merci de l'activer.
S'abonner

Méthode ♦ Kit de productions

Mettre en adéquation les ressources humaines à l'organisation de son bloc opératoire

Glossaire

Autres ressources sur : Bloc opératoire
 13984 vues

La mise en adéquation des ressources humaines à l'activité tient une place centrale dans l'organisation du bloc opératoire, afin de garantir un fonctionnement du bloc sans surcoût et d'utiliser au mieux les compétences rares sur la durée opératoire.

 Cible

  • Cadres du bloc
  • Coordonnateur médical
  • Directeur des soins

  Enjeux

  • Garantir une adéquation entre les ressources mobilisées et l'activité opératoire tout au long de la journée
  • Recentrer les compétences spécialisées, notamment IBODE et IADE sur leur cœur de métier
  • Mettre en place des organisations permettant d'utiliser au mieux les compétences rares sur la durée opératoire
  • Améliorer la qualité de la prise en charge du patient
  • Améliorer les conditions de travail pour les équipes paramédicales et les conditions d'exercice pour les praticiens

 Indicateurs de suivi

  • ETP / 100h de TROS ETP / 100 000 ICR
  • Taux de mobilisation du personnel IBO(DE) en salle
  • Taux de mobilisation du personnel IADE en salle
  • Volume et coût d'heures supplémentaires
  • Coût de l'intérim
  • Taux d'absentéisme

  Kit Outil / REX

Pré-réquis

  • Application des règles de gestion du temps de travail
  • Avoir mis en place une planification adaptée à l'activité du bloc opératoire
  • Appui du Conseil de bloc
  • Rigueur dans l'application des règles de gestion des absences
  • Tableaux de bord produits en routine

  Clés de la réussite

  • Association du personnel paramédical et médical aux décisions
  • Articulation des maquettes organisationnelles des IBODE et IADE
  • Cohérence des maquettes organisationnelles avec les horaires d'ouverture des salles
  • Réorganisation des tâches afférentes
  • Structuration d'un processus institutionnel d'accompagnement à la mobilité
  • Synchronisation des temps médicaux et non médicaux

 Thèmes et fiches associés

Actions pour la mise en oeuvre 

1.  Faire un état des lieux de l'adéquation des plannings avec l'activité 

  • Un état des lieux de l'adéquation des plannings à l'activité peut être réalisé à partir des tableaux de services, les documents relatifs aux plannings (IBODE, IADE, etc…) et les données d'activité du bloc opératoire.
  • L'outil d'analyse bloc opératoire proposé par l'ANAP, vous permet de mettre en relation le nombre de salles ouvertes avec le planning et la présence des personnels non médicaux en salle et est disponible ici.
  • A titre d'exemple, il vous permet de produire les courbes suivantes qui présentent :
    • Le nombre de salles ouvertes en moyenne (en bleu)
    • La moyenne d'IDE/IBO(DE) ou d'IADE présentes en salle d'intervention (en violet)
    • La moyenne d'IDE/IBO(DE) ou d'IADE présentes au planning (en vert)

 

 

  • L'objectif de ce travail est d'identifier les marges d'amélioration existantes dans l'organisation des ressources humaines, notamment :
    • De quantifier la part des tâches afférentes par rapport aux activités dites cœur de métier des IBO(DE) et des IADE
    • D'objectiver les temps de chevauchement dans les plannings
    • D'analyser les écarts entre le besoin en compétences IBO(DE)/IADE eu égard au schéma d'ouverture des salles versus le personnel réellement affecté

 

2. Evaluer le besoin en ressources humaines pour mettre en œuvre l'organisation cible

2.1. Pré-requis : Refonte de la planification opératoire

Il existe une articulation forte entre l'organisation des ressources humaines et l'organisation des vacations opératoires. Avant de s'attaquer à la refonte de l'organisation des ressources humaines, il est conseillé de s'assurer de l'adéquation de la planification opératoire au besoin, et de travailler éventuellement un nouveau schéma de vacations. Afin de réaliser cette étape, vous pouvez vous référer à la fiche  Etablir une planification adaptée.

2.2. Définir son modèle d'armement des salles en ressources humaines

Le nombre d'équivalent temps plein (ETP) pour faire fonctionner le bloc opératoire dépend très fortement du niveau d'armement des salles. Il est donc essentiel de définir et formaliser les règles d'armement des salles, en effectifs IBODE/IDE/IADE et autres personnels, au moins par spécialité, et si possible, par type d'intervention. Ces éléments permettent de définir l'effectif nécessaire pour réaliser l'activité en tenant compte des scénarii d'organisation retenus.

2.3. Optimiser la réalisation des tâches afférentes et recentrer les ressources rares sur leur cœur de métier

  • Un deuxième facteur pouvant impacter fortement le nombre d'équivalents temps plein (ETP) nécessaire est l'organisation des tâches afférentes et le pourcentage de temps consacré par les IBODE et les IADE sur des activités hors salles.
  • Il est donc important d'identifier, pour chaque catégorie de personnel, la nature des tâches afférentes réalisées, notamment celles qui peuvent être en lien avec la pharmacie et la stérilisation (approvisionnement DM, reconditionnement des boites, logistique, …).
  • Un groupe de travail pluridisciplinaire peut être mis en place afin de travailler sur des nouvelles organisations permettant de limiter la réalisation des tâches afférentes par les ressources rares afin de renforcer la présence de celles-ci en salle, et d'utiliser au mieux les compétences rares sur la durée opératoire. Ces nouvelles organisations peuvent notamment induire l'intervention de nouveaux acteurs au bloc opératoire (comme les préparateurs en pharmacie, ou encore les secrétaires), ou faire émerger de nouveaux métiers (exemple IDE logisticien de bloc opératoire).
  • En tout état de cause, il est important d'associer la direction des soins sur l'accompagnement à mettre en œuvre pour effectuer ce transfert de tâches en préservant le niveau de qualité et de sécurité de prise en charge du patient.

2.4. Organiser la pause repas

L'enjeu est de permettre au personnel de disposer d'une pause repas sans rupture de l'activité, et ce même lorsque des débordements sur les vacations existent. Il est préférable de privilégier des organisations sans coupure. Celles-ci sont plus faciles à mettre en place avec des équipes chevauchantes (l'équipe d'après-midi remplaçant l'équipe du matin en salle).

Néanmoins, dans des organisations fonctionnant avec une équipe unique sur la journée, ceci peut être plus difficile à organiser. La présence de personnels, dédiés à des tâches afférentes, hors salle, peut permettre d'organiser des remplacements temporaires de personnels en salle. L'identification d'une période de repas (connue de tous) est nécessaire pour faciliter l'organisation et la coordination. L'identification du personnel du bloc, comme personnel prioritaire, lors de son passage au self, peut aider à fluidifier cette organisation et limiter les temps de coupure.

Enfin, pour le personnel d'anesthésie, une bonne coordination entre IADE et médecin anesthésiste doit permettre d'organiser la continuité de la prise en charge en salle.

Quelle que soit l'organisation retenue, celle-ci doit être présentée aux instances pour validation.

2.5. Définir les horaires de travail

La détermination des amplitudes horaires de travail doit se faire en cohérence avec le schéma d'ouverture des salles.

La matrice ci-dessous présente 4 organisations possibles avec la description des avantages et inconvénients de chacune :

Explication de la matrice :

  • ① : Inadéquation du planning des ressources humaines à l'amplitude d'ouverture des salles :
    • Avantages : Activité assurée sur l'ouverture quotidienne de la salle, préparation du matériel pour l'activité du lendemain
    • Inconvénients : ratio occupation salle/ personnel présent dégradé
  • ② et ③ : Adéquation du planning des ressources humaines à l'amplitude d'ouverture des salles:
    • Avantages : meilleure utilisation des ressources (occupation de la vacation, temps en salle des personnels)
    • Inconvénients : Difficulté pour assurer une continuité de l'activité lors de la période du midi, temps limité pour préparer le matériel pour l'activité du lendemain, acceptation plus difficile des personnels (pénibilité du travail), contrat ARTT, organisation du travail le samedi matin
  • ④ : Fonctionnement en équipes chevauchantes avec une période de tuilage
    • Avantages : continuité de l'activité sur l'ouverture quotidienne de la salle, préparation du matériel pour l'activité du lendemain sur le temps de chevauchement
    • Inconvénients : ratio occupation salle/ personnel présent dégradé

Afin de vous aider dans la simulation de scenarii d'organisation RH, vous pouvez utiliser l'outil de modélisation du planning : cliquez ici, avec son mode d'emploi : cliquez ici.

Néanmoins, quelle que soit l'organisation retenue, une des clés de succès réside dans une bonne définition en amont : des règles de démarrage pour chaque catégorie de professionnels et pour chaque salle des notions de « début de programme » et « fin de programme ».

A titre d'exemple, vous pouvez trouver un retour d'expérience d'un établissement ayant travaillé sur plusieurs scenarii d'organisation des ressources humaines : cliquez ici, ainsi que le retour d'expérience d'un établissement ayant révisé l'intégralité des plannings de ses ressources : cliquez ici.

 

3. Définir le besoin en nombre d'équivalents temps plein (ETP)

Ce travail est à faire en lien avec la Direction des soins. L'objectif est de dimensionner les effectifs du bloc opératoire sur la base de l'organisation retenue et au regard d'une planification adaptée à l'activité. II s'agit de définir les maquettes organisationnelles de l'organisation cible, en adaptant les plannings des personnels non médicaux à la nouvelle planification

  • En réduisant les tâches afférentes
  • En supprimant les « chevauchements
  • En respectant les postes fonctionnels nécessaires

Ce dimensionnement se déroule en 3 étapes :

  • Calculer le nombre de postes nécessaires pour réaliser l'activité du bloc opératoire. Pour cela, il faut évaluer le nombre de postes nécessaires par salle, en tenant compte du niveau d'armement des salles. Cette évaluation doit intégrer :
    • Les besoins en semaine, la journée, la nuit, et en week-end.
    • L'organisation de la permanence des soins (gardes, astreintes..).
    • Les éléments de prospective dans l'organisation du bloc opératoire (arrivée/ départ d'un praticien, développement/baisse d'activité, etc.).
  • Traduire ce nombre de postes en ETP, selon les règles applicables en termes de gestion du temps de travail dans l'établissement.
  • Vérifier l'adéquation entre les moyens nécessaires et les moyens disponibles. Il s'agit de comparer les ETP nécessaires aux ETP réels du bloc opératoire. Trois situations peuvent en découler :
    • Les ETP réels sont supérieurs aux ETP requis : une réflexion sur le redimensionnement des ressources est à initier en lien avec la Direction des soins.
    • Les ETP réels sont en adéquation avec les ETP requis.
    • Les ETP réels sont inférieurs aux ETP requis : un travail doit être engagé avec la Direction des Soins pour identifier les solutions adéquates (réallocation des ressources d'un autre bloc/ service, ouverture de postes, plans de formation pour la montée en compétences, etc…)

 

4. Présenter, négocier et accompagner la réorganisation

4.1. Présentation de l'organisation cible aux instances de l'établissement

C'est une étape essentielle de ce projet. Plus le travail de diagnostic et les groupes de travail impliquant les différentes catégories professionnelles aura été précis et motivant, plus l'étape de présentation aux instances sera facilité. Pour autant il convient de préparer un plan de communication qui sera établi sur la base des questions et des freins observés par les acteurs.

4.2. Planification et suivi des mouvements

Pour permettre la planification et le suivi des mouvements, l'appui de la direction des soins et des ressources humaines est nécessaire dans les deux scénarii où les organisations ne sont pas en phase avec les ressources disponibles. Une base de volontariat peut être intéressante pour gérer les évolutions organisationnelles. Dans tous les cas, un travail de repérage des compétences disponibles doit être mené ainsi qu'un recueil des souhaits d'évolution de chacun des personnels. Une fois ce travail synthétisé, les postes à pourvoir sont affichés. Si des évolutions sont possibles en interne, un plan de formation associant tutorat et développement de connaissances doit être formalisé.

4.3. Accompagnement des mobilités

Pour permettre l'accompagnement de la mobilité professionnelle des agents de l'équipe, il est important de s'appuyer sur le processus institutionnel défini en veillant à respecter les règlementations. Les discours de communication sur l'intérêt des mobilités professionnelles seront objectivés par les ressources qui favorisent cette démarche. Un travail d'accompagnement personnalisé permettra de développer l'intérêt de ces mobilités en repérant le potentiel des agents, afin de les orienter vers des ressources qui favoriseront leur évolution professionnelle. Il convient d'inciter le personnel à se former pour évoluer et diversifier ses compétences. Dans les deux cas, départ d'un professionnel ou accueil d'un professionnel, la vigilance sera apportée sur le dispositif d'accueil, d'intégration, de formation et de suivi.

Cette ressource vous paraît-elle utile ?

Commentaires - Soyez le premier à déposer un commentaire

Pour ajouter un commentaire vous devez vous identifier

Vous êtes actuellement sur la page consacrée à Mettre en adéquation les ressources humaines à l'organisation de son bloc opératoire (Méthode ♦ Kit de productions) qui traite de Gestion des ressources humaines, Directeur, Directeur de soins, Cadre, Définir l'organisation, Mettre en œuvre.

Vous êtes perdu ?

Haut de page

Vous êtes actuellement sur la page consacrée à Mettre en adéquation les ressources humaines à l'organisation de son bloc opératoire (Méthode ♦ Kit de productions) qui traite de Gestion des ressources humaines, Directeur, Directeur de soins, Cadre, Définir l'organisation, Mettre en œuvre.

Vous êtes perdu ?